دانلود مقاله مدیریت مشارکتی

 مقدمه :
اگر مدیریت مشارکتی را به سان رهیافتی جامع برای جلب مشارکت فردی و گروهی کارکنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعریف کنیم و بر این باور باشیم که مدیریت مشارکتی ارتباط دائم، متقابل و نزدیک بین مدیریت ارشد و کارکنان است میتوان گفت که: مدیریت مشارکتی به معنای مشارکت افراد مناسب، در زمان مناسب و برای انجام کار مناسب است.
اگر مدیریت مشارکتی را به سان رهیافتی جامع برای جلب مشارکت فردی و گروهی کارکنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعریف کنیم و بر این باور باشیم که مدیریت مشارکتی ارتباط دائم، متقابل و نزدیک بین مدیریت ارشد و کارکنان است می توان گفت که: مدیریت مشارکتی به معنای مشارکت افراد مناسب، در زمان مناسب و برای انجام کار مناسب است. بر پایه این تعریف، مشارکت کارکنان در کارهایی که به خود آن ها مربوط می شود؛ مشارکتی داوطلبانه، ارادی و آگاهانه خواهد بود که این درگیری شخص را تشویق می کند که به تحقق هدف های گروه کمک کند و در مسؤلیت ها و پیامدهای آنها سهیم شود.

اهداف مدیریت مشارکتی
مدیریت مشارکتی دو هدف عمده را دنبال می کند: نخست، ارج نهادن به ارزش های انسانی و به یاری طلبیدن افرادی که به نوعی با سازمان در ارتباط اند. دوم، رسیدن به هدف های از پیش تعیین شده به کمک همین افراد. این هدف ها بر چند اصل اساسی استوار است:
۱.هر فرد عضو سازمان جزئی از یک ماشین بزرگ به حساب نمی آید، بلکه انسانی برخوردار از قدرت تفکر، هوش و استعداد و تجربه های گرانقدر است که هر گاه زمینه ها و شرایط مساعد فراهم شود، می تواند همه چیز را به نفع خود و سازمان خود تغییر دهد.
۲.هر کار لزوماً به بهترین و مفیدترین حالت ممکن انجام نمی شود و بی تردید می توان هر کار معین را به گونه ای بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام کار (Continuous Improvement) به کمک اعضای مجموعه به صورت گروهی انجام می شود.
۳.مشارکت کارکنان کمک می کند تا مدیریت از بسیاری کارهای جزئی آسوده شود و به کارهای اساسی بپردازد.
چنانچه اجرای مدیریت مشارکتی و نظام های تشکیل دهنده آن با موفقیت همراه باشد، از مزایا و پیامدهای چون بهبود روابط انسانی بین مدیریت و کارکنان، تقویت انگیزش در کارکنان، بهبود گردش کار در سازمان، بروز خلاقیت و نوآوری، تقلیل هزینه های تولید کالا و خدمات، افزایش احساس تعلق سازمانی در کارکنان و همسو شدن هدف های آنان با هدف های سازمان و در نهایت افزایش رضایت مشتری و به دست آوردن سهم بیشتر در بازار برخوردار خواهد بود. برای دستیابی به این مزایا باید ابتدا ویژگی های افراد مشارکت جو را بشناسیم که سلامت روانی و ادراکی و توانایی ایجاد اندیشه های بسیار با سرعت زیاد و ارائه آن ها به افراد فرادست؛ ابتکار؛ توانایی ایجاد و ارائه پیشنهادهای جدید؛ استقلال رای و قدرت داوری؛ متفاوت بودن از همکاران در ارائه دیدگاهها و اندیشه های نو ومسؤلیت پذیری، از جمله مشخصات افـراد مشارکت جو است. معمولاً چنین افرادی را می توان در سازمان هایی با ویژگی های زیر یافت:
۱.رقابت؛ در آن ها رقابت کامل و فشرده است چرا که مشارکت در سازمانی تحقق می پذیرد که رقابت کامل بر آن حاکم باشد.
۲.دسترسی مدیران به دانش گسترده؛ مدیران سازمان های مشارکت جو بر این اعتقادند که دانش در سطح سازمانشان به وفور پراکنده است و خود به راحتی می توانند اندیشه ها و دیدگاه های دیگران را مستقیم و بی واسطه دریافت کنند.
۳.حترام به افراد؛ کارکنان این سازمان ها بر این باورند که می توانند همگام با نیازهای سازمان رشد کنند.
۴.روابط دائمی و بلند مدت کارکنان و در نتیجه برخورداری از امنیت شغلی از دیگر ویژگی های این سازمان ها است.
۵.استقبال مدیران از عامل تغییر؛ در این سازمان ها همه مدیران تغییر را به عنوان تنها عامل پایداری می دانند و با خشنودی از آن استقبال می کنند. طبیعی است در چنین سازمانی لازم نیست که مدیر بخش زیادی از وقت خود را با اندیشه دربارهٔ چگونگی برخورد با تغییرات بگذراند، زیرا همه به این باور رسیده اند که تغییر نوعی ارزش مثبت است.
۶.از ویژگی های سازمان مشارکت جو، ساختار متغیر و تعاملی آن است. در فعالیت های از پیش برنامه ریزی شده مناسبترین ساختار، ساختار سنتی و مکانیکی است اما در شرایط مشارکتی، ساختار پویا راهگشاتر است و نظام کنترلی کمتر برقرار می شود. در چنین شرایطی افراد از آزادی عمل بیشتری برخوردارند، البته با این فرض که در سازمان تعادل و موازنه برقرار باشد، زیرا اعضای چنین سازمانی نه محیط کار خود را آشفته و پر هرج و مرج می خواهند که افراد به هر کاری دست بزنند و نه این که می خواهند کنترل مستقیم به گونه ای باشد که هیچ جرقه ذهنی متبلور نشود. ۷.انعطاف پذیری مشخصه دیگر این گونه سازمان ها است. در ساختار سازمانی انعطاف پذیر تحول گرا، تبادل اطلاعات به راحتی انجام می شود و افراد در فرایند تصمیم سازی مشارکت دارند. گسترش فرهنگ مدیریت مشارکتی ـ به سان رویکردی نو و جامع به کل مجموعه ـ بخشی از هدف های بلند مدت مدیریت است که نظام های اجرایی آن را با توجه به شرایط خاص سازمان طراحی و به مورد اجرا می گذارند و با جابجایی فرد یا بروز اتفاقی خاص، متوقف نمی شود. یکی از عوامل اصلی و مؤثر در اجرای مدیریت مشارکتی، صداقت مدیریت است. کارکنان سازمان باید از صداقت مدیریت اطمینان کامل داشته باشند و به خوبی از دلایل آن آگاه باشند. در این صورت با مشارکت دادن کارکنان در امور سازمانی می توان نتایج و پیامدهای همه جانبه ای را برای سازمان و کارکنان آن فراهم آورد. در نظام مشارکت سازمانی، مدیران و کارکنان به تبادل نظر با یکدیگر می پردازند و همین امر منجر به ایجاد محیطی دوستانه و توأم با اعتماد و اطمینان متقابل در سازمان می شود. کارکنان با مشارکت در کارها خود را در سود و زیان سازمان سهیم می دانند و همه تلاش خود را با کمک مدیران در جهت افزایش کارایی و اثر بخشی سازمان به کار می گیرند. در نظام مشارکت سازمانی، مدیران برای رسیدن به هدف هایشان با راه حل های پیشنهادی بسیاری از سوی کارکنان مواجه می شوند که پس از ارزیابی آن ها می توانند بهترین راه حل ممکن را انتخاب کنند. نکته مهم در به کارگیری شیوه های مشارکتی توجه به موانع و دشواری های فرا روی مدیران در سازمان هاست، زیرا با کسب آگاهی در زمینه های اجرایی و درک صحیح موانع بهتر می توان به رویارویی با آنها پرداخت و در صورت تعامل با کارکنان بهتر می توان به این مهم دست یافت. ضمن این که باید زمینه های لازم اقتصادی، فرهنگی، سیاسی، ساختاری ……. را برای اجرای موفقیت آمیز این نظام فراهم کرد تا اجرای آن با بحران مواجه نشود.
سیر تکوین مدیریت مشارکتی
مشارکت یک مفهوم قدیمی است که ریشه در اداره امور عمومی و افکار مذهبی دارد. به عنوان مثال، مشارکت بر مبنای مشورت در اسلام تحت عنوان «شورا» مورد توجه قرار گرفته است. قرآن کریم به طور صریح مدیران را مکلف می کند در اموری که نیاز به تحقیق و تفحص دارد بر مبنای مشورت به تصمیم گیری بپردازند. به هر حال ، مدیریت مشارکتی علیرغم قدمت تاریخی خود، بعد از انقلاب صنعتی به صورت علمی مورد بررسی قرار گرفت. پیدایش نظریه های کلاسیک، ساختار، تخصص گرایی، عقلایی بودن، و نظم و ترتیب را در سازمانها مورد تاکید قرار دادند (ویلسون و روز بفلد، ۱۹۹۰). تضادهایی که فلسفه کلاسیک با روح و روان انسانی داشت، موجب گشت توجه به روابط انسانی معطوف گردد. در سال ۱۹۷۲ التون مایو )اوبرایان، ۱۹۸۴( و همکارانش سعی کردند بین شرایط کاری و بهره وری رابطه ای پیدا کنند. این مطالعات برحسب تصادف، اهمیت مدیریت مشارکتی را کشف کرد و رفته رفته با تاکید بر جنبه های اجتماعی گروه های کار، مکتب جدیدی با نام»روابط انسانی» پایه گذاری شد که سعی می کرد مشارکت واقعی را مورد تشویق قرار دهد. مدیریت مشارکتی با کار اندیشمندانی چون آرجریس )۱۹۵۵( ، لیکرت )۱۹۶۱(، هرزبرگ)۱۹۶۸(و لاولر )۱۹۸۶( رو به رشد نهاد و با اشکال و عناوین مختلف، نظیر مدیریت بر مبنای هدف، نظام پیشنهادها، گروه های بهبود کیفیت، و گروه های خود گردان به حیات خود ادامه داد. امروزه مدیریت مشارکتی به عنوان یکی از عناصر تئوری نئوکلاسیک مطرح است. تئوریهای سازمانی و مدیریتی مختلفی در طول سالها با تاکید بر تصمیم گیری مشارکتی شکل گرفته اند که مهمترین آنها شامل: مدیریت کیفیت فراگیر (گرانت و همکاران، ۱۹۹۲) یادگیری سازمانی (داگسون، ۱۹۹۳) نظریه قدرت دهی (براون و لاولر، ۱۹۹۹)و دموکراسی صنعتی (در بر، ۱۹۶۹) است. یکی از نظامهای مدیریتی پویا که نقش مهمی در توسعه منابع انسانی و در نتیجه فرآیند توسعه بانک دارد، نظام مدیریت مشارکتی است. این نظام مدیریتی به عنوان یک نظام مطلوب و کارآمد هم از لحاظ نظری و هم از لحاظ عملی آزمون های موفق خود را گذرانیده است؛ و هم اکنون در کشورهای پیشرفته و نیز در کشورهای در حال توسعه کاملا مورد استفاده بوده و از جایگاه مناسبی برخوردار است. از آنجائیکه منابع انسانی از عوامل زیربنایی فرآیند توسعه می باشد و هرگونه توفیق در فرایند توسعه پایدار یک سازمان مشروط به توفیق در توسعه منابع انسانی است، از اینرو، اهمیت و ضرورت توجه به نظام های مدیریتی توسعه دهنده منابع انسانی آشکار می شود. نظام مدیریت مشارکتی، نظام همکاری فکری و عملی کلیه اعضای یک سازمان با سطوح مختلف مدیریتی آن سازمان است. در این نظام، کلیه افراد سازمان، درباره روش های حل مسائل و ارتقاء بهره وری سازمان، فعالانه اندیشه کرده و حاصل آنرا در قالب طرح ها و پیشنهادها به سازمان ارائه می کنند. بدین طریق سازمان از یک نظام هم فکری و هم اندیشی برای رسیدن به اهداف سازمان بهره می جوید. نظام مدیریتی به تعبیری در واقع نوعی نظام مدیریت شورایی با شکل خاص خود است. در این نظام برای افکار و خلاقیت های کلیه اعضای سازمان ارزش شایسته قائل شده و در تصیم گیری از آنها استفاده می شود. وجود و جریان این نظام نتایج و پیامدهای مثبت و مطلوب متعددی در بر دارد که در مجموع نقش مهمی در فرآیند توسعه منابع انسانی ایفاء می کند.
●فلسفه و مبانی نظری مدیریت مشارکتی
▪نیاز انسان به احترام و برابری و اظهار وجود
انسانها فطرتا خواهان برابری با یکدیگرند و تمایل دارند با آنها برخورد محترمانه و مشارکت جویانه شود. خصوصا انسان فرهیخته و متخصص قرن بیستم خواستار این حق است که «نظر» من را گوش کنید، من هم نظر دارم» مشارکت کارکنان در مدیریت به این خواسته انسانی پاسخ مثبت می دهد.
▪حمایت و پشتیبانی انسان از نظرات و دستاوردهای خویش
انسانها بطور فطری و طبیعی از چیزهایی که متعلق به آنهاست حمایت و پشتیبانی می کند، مانند: فرزند، همسر، خانه، پست، نظرات و محصول ساخته شده خود. لذا اگر کارکنان و مشتریان یک سازمان در ارائه نظرات و تصمیم گیری ها و اجرای نظرات خود مشارکت داده شوند، اینگونه نظرات از حمایت و پشتیبانی جدی و قویتری در سازمان برخوردار خواهد بود. «امروزه بسیاری از مسائلی که سازمانها با آن روبرو هستند، نتیجه مستقیم رقابت های بی ثمر در مورد وظایف متقاطع یا وظایفی است که مشخص نیست چه بخشی مسوولیت آن را به عهده دارد. برای کمک به افراد جهت پرداختن به این موضوعات روش های مختلفی ابداع شده است و این روشها همه به «کار موثر گروهی» وابسته است، زیرا در چنین شرایطی، این فقط راه حل نیست که حائز اهمیت است، بلکه «میزان درک و احساس تعهد» کسانی که در فرآیند مورد نظر دخالت دارند و در واقع به آن عمل می کنند نیز از اهمیت بسزایی برخوردار است»
▪کمال جوئی مستمر انسان (بهبود مستمر)
ایجاد بهبود مستمر در استانداردهای کاری سازمانها همیشه اهمیت داشته و امروزه با توجه به نیاز به افزایش مستمر بهره وری، کاهش هزینه ها و رضایت بیشتر مشتریان و ارباب رجوع و افزایش قدرت رقابت از اهمیت بیشتری برخوردار است. اصل بهبود مستمر می گوید نباید هیچ روزی را بدون انجام بهبود فعالیتها سپری کرد. بهبود مستمر تعبیری از این فرمایش امام صادق(ع) است که می فرماید: «کسی که دو روزش مساوی باشد ضرر کرده است.» اگر بخواهیم دو روزمان در زندگی مساوی نباشد باید هر روز از روشهای بهتر، با بهره وری بالاتر، ضایعات کمتر، علم بیشتر، قدرت و تکنولژی بالاتر و ... استفاده کنیم، یکی از روشهای مناسب ایجاد بهبود مستمر استفاده از ایده ها و نظرات و پیشنهادهای کارکنان و مشتریان و پیمانکاران است که می تواند هر روز دهها و بلکه صدها و هزاران روش کاری سازمان را بهبود بخشد، که این همان مشارکت فکری با مدیریت است.
▪توسعه نیروی انسانی در فرآیند مشارکت
مشارکت دادن کارکنان سازمان در اظهار نظر، تصمیم گیری و اجرای نظرات آنها فضایی را در سازمان بوجود می آورد که موجب توسعه نیروی انسانی می گردد، امروزه سازمانها برای ایجاد هرگونه توسعه ای اعم از فرهنگی، اقتصادی و اجتماعی نخست به توسعه نیروی انسانی نیازمندند. در سازمانی که در سال هزاران پیشنهاد ازطرف کارکنان و مشتریان ارائه می گردد و مورد بررسی کارشناسی قرار گرفته و درصدی از آنها نیز به اجرا در می آید، این امر موجب توسعه خود جوش کارکنان خواهد شد، زیرا برای انجام این فعالیتها نیاز به مطالعه، مشورت با متخصصین، مراجعه به استاد فنی سازمان، بررسی مکانیزم دستگاهها و ... می باشد که این امر موجب افزایش مستمر اطلاعات و کیفیت نیروی انسانی گردیده و پایه های توسعه سازمان را محکم می کند. نظام پیشنهادات یکی از ابزارهای کارآمد در پرورش مغزهاست. «در آینده مزیت رقابتی پایدار بیشتر بر تکنولوژیهای نوین فرآیند تولید متکی خواهد بود تا بر تکنولوژی تولید محصولات، صنایع نوین آینده بر «قدرت مغزی» انسان تکیه خواهند داشت.»
مشورت که مشارکت در عقول دیگران است مدیران بدلیل محدودیت وقت و تخصص از بسیاری از فعالیتها و مسائل تخصصی کوچک و بزرگ سازمان بی اطلاع هستند. لذا در تصمیم گیری های صحیح و مناسب آگاهی از نظرات متخصصین و کارکنان و مشتریانشان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. یکی از روشهای تصمیم گیری صحیح مشورت کردن با صاحب نظران است. خالق انسانها آخرین فرستاده اش حضرت محمد (ص) را فرمان می دهد که با مردم مشورت نماید (و شاور هم فی الامر قرآن کریم) حضرت علی (ع) می فرمایند: «کسی که استبداد رای داشته باشد هلاک خواهد شد و کسی که با مردم مشورت نماید در عقل های آنها شریک شده است.» مشارکت فکری کارکنان و مشتریان با مدیریت یکی از بهترین روشهای مشورت همگانی با مدیر است که با اجرای «نظام پیشنهادها» در کلیه سازمانهای تولیدی و خدماتی قابل اجرا می باشد. نظام پیشنهادها (suggestion system) یکی از شیوه های مدیریت مشارکتی است که بعد از جنگ جهانی دوم در دنیا متداول گردیده و ده ها کشور پیشرفته جهان در حال حاضر از آن بهره می جویند. ماساکی ایمائی (۱۹۸۶) در کتاب «روشهای بهبود مستمر» (کایزن)، نظام پیشنهادها را یکی از روشهایی معرفی می کند که می توان با اجرای آن بهبود مستمر در سازمان بوجود آورد و شرکت ماتسوشیتا را که با ۶ میلیون پینشهاد دریافتی مقام اول را در سال ۱۹۸۵ در بین شرکتهای ژاپنی بدست آورده ذکر می نماید.
همچنین آمار جالبی از رکورد تعداد پیشنهادهای یک نفر در یکسال نشانگر رقمی بالغ بر ۱۶۸۲۱ پینشهاد است.
هدایت به بهترین تصمیم با داشتن نظرات بیشتر یکی از نیازهای مهم مدیر تشخیص بهترین نظر در تصمیم گیری ها است. «بهترین راه داشتن یک نظر خوب، داشتن نظرات متعدد است.» در قران کریم نیز خداوند می فرماید: فبشر عبادالذین بستمعون القول فیتبعون احسنه ای پیامبر بشارت ده بندگانی را که گفتارهای مختلف را می شنود و از بهترین آنها تبعیت می کنند.یکی از تکینیک هایی که در فعالیت های هسته های بهبود کیفیت (Quality Circles) که با مشارکت کارکنان سازمان برای حل مسائل آن تشکیل می گردد، تکنیک طوفان فکری است که هدف از آن دسترسی به بیشترین نظرات و انتخاب بهترین نظر از بین آنهاست.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   37 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله انواع زمانبندیها

انواع زمانبندی ها:
همه ورزش ها یا ورزشکاران تقویم رقابتی یکسانی ندارند. برخی از ورزش‌ها به گونه‌ای هستند که ورزشکاران فقط یکبار در سال به رقابت می‌پردازند. تمرینات مقتضی برای این نوع رقابت‌ها به عنوان «تک چرخه‌ای» طراحی می‌گردد. (شکل A/7 .1 ).

نوع دیگر طراحی برای ورزشهایی است که در یک سال چند بار و به صورت زمانی فاصله دار در ماهها انجام می‌گیرد. برنامه‌های تمرینی برای ورزش هایی که هر سال دو بار انجام گیرد به عنوان «دوچرخه‌ای» نامیده می‌شود، (شکل B/7 .1 ) که شامل دو طراحی تک چرخه‌ای، ورزشکاران بایستی که 4 ماه با فاصله حضور یابند. سطح اجرا در یکی از چرخه‌ها بایستی پائین از آن یکی باشد از این رو تمرین اصلی برای رقابت باید در چرخه دوم انجام گیرد.
در موارد دیگر، ورزشکاران باید در سه رقابت در یکسال شرکت کنند که برنامه تمرینی «سه چرخه‌ای» مورد نیاز واقع می‌گردد (شکل C/7 .1 ). البته باید توجه داشت که دوره‌های استراحتی در هر چرخه بایستی به ورزشکار داده شود تا ورزشکار بتواند خود را برای چرخه بعدی آماده کند. مدلهای سه چرخه‌ای و بیشتر در یکسال زیاد به ورزشکار اجازه نمی‌دهد تا خود را به طور مطلوبی آماده سازد.

فازهای زمانبندی :
فاز آماده سازی:
این فاز بلند مدت ترین فاز در چرخه یکساله است. در طول این فاز دوره‌های مقاومتی ، آموزش های تاکتیک پذیری و تکنیکی می‌بایست بهبود یابند تا ورزشکار برای فاز بعدی آماده و مهیا گردد. البته آن شامل سه دوره تمرینی است که اغلب هر کدام 4 الی 8 هفته است. در دوره اول، تمرینات بیشتر عمومی بود و وزنه‌ها به صورت مداوم از متوسط به زیاد در حال تغییر است. در دوره دوم ، روشهای ویژه تمرینی به کار برده شده و وزنه‌ها بسیار نزدیک به بهترین رکوردهای ورزشکار می‌باشد. دوره سوم نیازمند تغییر اساسی از حالت عمومی به حالت ویژه تمرینی است که در آن حالت رقابتی کاملاً شبیه سازی می‌شود. روشهای تمرینی مستقیماً از ماهیت ورزش پیروی کرده و وزنه‌های بالا برای ایجاد هماهنگی و آمادگی برای فازهای بعدی ضروری می‌باشند. در پایان هر سه چرخه تمرینی هر دوی ورزشکاران و مربیان باید میزان آمادگی را در آزمایشگاه یا زمینه‌های آزمونی مورد بررسی قرار دهند.

فاز رقابتی :
این فاز از روی زمان رقابت‌ها مشخص شده و می‌تواند به طور ذاتی ساده یا پیچیده باشد. اولی به طور معمول به دو دوره تقسیم می‌شود، دوره اول به عنوان تمایل برای رسیدن به آمادگی مطلوب بدنی است در حالی که در دوره دوم آمادگی مطلوب جسمانی بایستی که کسب شده باشد. حالت دوم به طور طبیعی دارای 3 دوره است، دورة اول برای رقابت‌های کوچک ، دوره دوم برای باز یافت آمادگی و دوره سوم برای چرخه رقابت های اصلی است.
فازهای رقابتی ساده دارای دوره زمانی 2 الی 3 ماه است در حالی که این دوره برای فازهای پیچیده یکسال به طول می‌انجامد.

فاز گذر (انتقالی) :
این دوره، دوره‌ی باز یافت است که پس از یکسال تمرینی و رقابتی سخت باید اجرا شود که طول آن به طور میانگین 3 تا 6 هفته است. و دارای ویژگی‌هائی به شرح زیر است:
• وزنه‌های تمرینی را کاهش می‌دهد
• رقابت ها در آن دوره کم است
• باعث ثابت ماندن میزان آمادگی است
• باعث دوباره سازی انرژی می‌شود

محتوای زمانبندی – چرخه های تمرینی :
حجم و دامنه تمرینات در تابع معکوس با چرخه است، افزایش حجم تمرینات با کاهش در دامنه تمرینات همراه بوده و بالعکس. هر چند که ماهیت هر تمرین وابسته به سطح رقابت‌ها در یک ورزش خاص است. در پاروزنی، برای مثال، تمرینات آروبیکی و داخلی روی قایق‌ها حجم بیشتر تمرینات را تشکیل می‌دهند که از سطح تمرینی متوسط به بالا و متوسط به پائین در تمرین با وزنه در باشگاه صورت می‌گیرد. هم چنانی که پاروزن‌ها برای رقابت آماده می‌شوند حجم تمرینات کاهش می‌یابد ولی شدت و دامنه آن افزایش پیدا می کند، در مورد اینکه دوره‌های تمرینی برای زنان و مردان بایست که متفاوت باشد دلیل و مدرک مستدلی وجود ندارد. بیشترین دوره تمرینی «ابر چرخه‌ها» نام دارند. این چرخه‌ها از 2 ماه تا یکسال تمام می‌باشند. چرخه‌های کوچکتر «میان چرخه» نام دارند که معمولاً دارای دوره‌ی 6 تا 8 هفته‌ای بوده و به طور معمول در تعامل با ابر چرخه‌ها هستند. کوچکترین دوره های تمرینی «ریز چرخه ها» هستند که دارای عمر یک هفته‌ای بوده و ادامه‌ی میان چرخه‌ها هستند. در این فصل ریز چرخه‌ها ابتدا مورد بحث قرار می‌گیرند.

ریز چرخه‌ها:
یک ریز چرخه متشکل از یک گروه تمرینی بوده و به طول معمول دارای برنامه‌ی تمرینی یک هفته‌ای است. (دوشنبه یا یکشنبه). هر ریز چرخه با توجه به اهداف تمرینی به وجود آمده و اغلب بیش از یکبار در هر دوره تکرار می‌شود تا عناصر تمرینی خواسته شده بهبود یافته و تقویت گردد. جنبه های گوناگونی وجود دارند که باید در طراحی یک ریز چرخه مورد توجه قرار گیرند:
• تکنیک های مطلوب در تمرین های بیشینه یا پیش بیشینه
• توسعه تحرک دوره های کوتاه
• توسعه مقاومت وی هوازی
• افزایش مقاومت ماهیچه‌ای برای وزنه‌های متوسط و کم
• توسعه تحمیل ماهیچه‌ای با وزنه‌های زیاد و بالا
• توسعه مقاومت قلبی تنفسی با بالاترین دامنه
• توسعه مقاومت قلبی تنفسی با دامنه متوسط
• کم کاری تکنیکی
• تمرکز پائین
• از دست دادن اشتها و وزن بدن
• به هم خوردن برنامه خواب اغلب توسط کابوس‌ها یا خواب های روشن
• افزایش احتمال و زمینه مصدومیت

علائم:
در مورد علائم، هیچ علامت یا شاهد آزمایش بیمارستانی یا آزمایشگاهی در مورد تمرینات وجود ندارد. اگرچه ، علائم شناخته شده با توجه به شدت ups حاد گروه بندی می‌شوند (حداکثر تا سقف 1 ماه) و آنهائی که مرتبط با ups مزمن ( به مدت هفته‌ها و ماهای زیاد) هستند.

ups حاد :
ups حاد یا کوتاه مدت در اثر عدم هماهنگی بین تمرینات و استراحت در یک دوره چند روزه یا چند هفته‌ای است. هر چند که اثرات ups حاد به زودی از بین می‌رود چنانچه علل یا بی شده و علل ایجاد کننده آن بر طرف شوند. آسیب‌های ماهیچه‌ای که در اثر فشار بیش از حد توانائی ماهیچه به آن ایجاد می‌شود، شایع‌ترین حالت ups حاد است. علائم آن به شرح زیر است:
• افزایش ضربان نرمال قلب با 5 الی 10 تپش در دقیقه در حالت استراحت
• افزایش فشار خون در حالت استراحت
• افزایش مجتمع اسیدهای لاکتیک در حالت استراحت
• کاهش سطح بیشینه اسیدهای لاکتیک در تمرینات دامنه دار
• با پیروی از تمرینات خاص و نرمش‌ها، برگشت ضربان قلب به سطح عادی 2 یا 3 بار بیشتر از حالت نرمال است.
• کاهش توانائی بدن در اکسیژن گیری در نرمش های افزایشی
• ضربات ماهیچه‌ای

ups مزمن
ups مزمن یا دراز مدت در اثر عدم هماهنگی بین تمرینات و استراحت‌ها در دوره زمانی چندین هفته یا چندین ماه است. موقعی که شرایط مهیا شد علائمی که در زیر می‌آیند به همراه آنهایی که در بالا گفته شد ظهور می‌یابند.
• دوره قائدگی (زنان) به هم خورده حتی متوقف می‌شود.
• شرایط آلودگی (صدمه) به خصوص برای پوست و دستگاه تنفسی به وجود می‌آید.
• افزایش میزان حساسیت و خراش دو زخم‌های ریز به سختی بهبود می‌یابند.

مدیریت رفع ups
ضرب المثل «نامبرده رنج گنج میسر نمی‌شود» می‌بایست توسط ورزشکاران که به علت خستگی، بیماری یا مصدومیت به دست آوردهای کمی رسیده‌اند مورد استفاده قرار گیرد. تحقیقات به وضوح اثر سودمند استراحت فیزیکی را برای ورزشکاران مستمر و حرفه ای در حال رقابت نشان داده‌اند. (کودتکیز 1990). در یکی از مواردی که ups روی می‌دهد خطر پس رفت بدنی به مدت 3 ماه قابل شناسایی است. در طول این دوره ورزشکاران باید سعی کنند بیش از 5% به ازای هر هفته بروزنه های تمرینی نیافزایند.
دوره بندی
تعاریف و مفاهیم
دوره بندی به عنوان تغییرات هدفمند در یک برنامه تمرینی شناخته می‌شود، بدین رواست که ورزشکاران زن یا مرد می‌توانند به آمادگی مطلوب (در این دوره ها) قبل از مسابقه دست یابند. این دوره بندی بر پایه معیارهای چند گانه توسعه، تخصص گرائی ، تنوع و طرحهای بلند مدت است. سه فاکتور اول برای رسیدن به اصول بدنی بوده در حالی که برنامه های بلند مدت باعث افزایش تدریجی در کیفیت کار مربی و ورزشکار می‌باشد. در ساده‌ترین گونه دوره بندی از روش سخت / آسان برای کارها و تمرینات روزمره استفاده می‌کنند. در گونه‌های پیشرفته آن، تمرینات به زمانبندی معینی طبقه بندی شده که دوره هر کدام با گروه بندی روزانه به هفتگی و هفتگی به ماهانه و حتی سالانه می‌باشد. در طول هر یک از این طبقه بندی‌های زمانی، یکی از عناصر اجرائی فیزیکی (تناسب اندام، تکنیک و ...) مورد توجه قرار می‌گیرد. به عنوان یک کار قالبی از ساختار تمرینی ورزشکار استفاده از دوره بندی توصیه می‌شود. اگر گاهاً اجازه کاهش در تمرین داده می‌شود اما استراحت‌های مناسب برای جلوگیری از فرسایش در طول تمرینات دراز مدت به قوت خود باقی است.

تحقیق علمی :
اگرچه ویژگی‌های متابولیکی، ساختاری و روانی جسمی ورزشکاران در طول سالیان مورد مطالعه قرار گرفته است، امّا مکانیزم‌های فیزیولوژیکی که در برگیرنده برنامه‌های تمرینی دوره بندی شده است هم چنان مبهم باقی مانده است. اطلاعات علمی موجود نیز به طور اساسی بر پایه مشاهدات و قیاس های به عمل آمده از دوره‌های زمان بندی شده با دوره‌های زمانبندی نشده است. اغلب این مطالعات هم بر روی مردان بوده و غالباً بر تمرینات قدرتی در طول مدت زمانی 7 الی 24 هفته است. مخصوصاً ، محققان اثر تفاوتی سیستمی را در حجم و دامنه تمرینات مرتبط با برنامه خطی مورد استفاده در روش تمرین و تکرار مداوم مورد توجه قرار داده‌اند. نتایج بدست آمده ثابت می‌کند که هر دو روش به طور مؤثر نیرو و توان را در مقایسه با دوران قبل از تمرین نشان می‌دهد.
هر چند تاثیرات بدست آمده به طور بیشتر در گروهی بوده که از برنامه‌های دوره بندی استفاده کرده‌اند تا گروهی که از برنامه‌های خطی استفاده جسته‌اند. اگرچه در دوره‌های مرتبطز کوتاهتر این اثر بخش برای هماهنگی در برنامه های دوره بندی بیشتر و مؤثرتر است. (فلک 1999)
قابل توجه ترین توصیف برای این نتایج بدست آمده در بهره جوئی از انواع متغیرهای ماهیچه‌ای ، فعالیت‌های عصبی و استفاده از مسیرهای انرژی متاثر از تنوع در دامنه و طول تمرینات است. ماهیچه‌های انسانی از بخش‌های قیاسی با قابلیت باز و بسته شدن سریع و آهسته در بدن انسان ساخته شده‌اند. تغییرات سیستماتیک در طول دوره تمرینات، دامنه و انواع تمرینات مورد استفاده در برنامه‌های زمانبندی را به عنوان بار مازاد مؤثر برای انواع فیبرهای ماهیچه‌ای مبدأ و مورد نظر عمل کرده و به عنوان یک مسهل برای دوره بازیابی برای دیگر فیبرها و نرون‌های فعال کننده آنها می‌تواند سودمند باشد. علاوه بر این تغییرات موجب تغییرات مشابه در منابع معرفی انرژی است که مجدداً به عنوان بار مازاد یا دوره بازیابی در سیستم انرژی عمل می‌کنند.
توضیح دیگر برای نشان دادن ارجعیت استفاده از روش تمرین دوره بندی شده می‌تواند در مقایسه برای کنترل، وزنه‌های بالای تمرینی که باعث هماهنگی و آمادگی بالا می‌شوند باشد که استفاده از این روش با توجه به گزارش گروه استفاده کننده در نهایت موجب هماهنگی عالی مؤثر و در آخر موجب بهبود در عملکرد می‌گردد. (استون 1999)
استفاده از زمانبندی برای افزایش میزات مقاومت:
اساس مقاومت (تحمل) :
یک ورزشکار سطحی از آمادگی جسمانی را برای دوره‌های پیشرفت بعدی ایجاد کرده و نگهداری می‌کند، یا مقاومت عمومی خود را افزایش داده و برخستگی‌ها چیره می‌شود. این حالت از 6 هفته تا بیش از 3 ماه و بسته به سطح آمادگی خواسته شده طول می‌کشد و در طول فاز انتقال و فازهای آمادگی در یک سال اتفاق می‌افتد. (شکل 90/1).

مناسب ترین مدل تمرینی عبارت از حالت تمرینی یکنواخت با دامنه متوسط از 30 دقیقه تا حدود 2 ساعت است. در حالی که این فاز توسعه می‌یابد، هماهنگی در تمرینات با وزنه باید با حجم اولیه و دامنه کم افزایش می‌یابد. این مدل تمرین باعث فشار زیاد در اسکلت بندی ماهیچه‌ای یا سیستم‌های فیزیولوژیکی نشده و ورزشکار از حد معمول تمرین خود کمتر فشار دیده و زیر حالت همیشگی تمرین می‌کند. (پت و برنچ 1992). از طرفی دیگر، این حالت شامل تخلیة گلیکوژن در ماهیچه، افزایش متابولیسم لیپیدی شده و بدن را مجبور به حفظ یا تقویت آمادگی مورد نظر از لحاظ قبلی و ماهیچه‌ای می‌کند.

پیش درآمدی بر میزان تحمل خاص:
در این قسمت (شکل 9/1) اهداف تمرینی برای تقویت هماهنگی فیزیولوژیکی ورزشکار بوده و روشهای خاص فعالیت ورزشی را معرفی می‌کند. افزایش تحمل هوازی هم چنان از مهمترین بخش های تمرینات می‌باشد اگرچه عناصر زیادی در فعالیت‌های هوازی موثرند که در برنامه‌ها گنجانده می‌شوند. بسته به میزان پیچیدگی فعالیت‌ها و میزان آمادگی ورزشکار این دوره است 2 الی 4 ماه طول بکشد.
در آغاز این فاز طول دوره بالا نگه داشته می‌شود در حالی که دامنه تمرینات رو به افزایش می‌رود. پر از آنکه سطح مطلوب تحمل پذیری بدست آمد، توصیه می‌شود که فعالیت‌های ویژه ورزشی ارائه شوند. در این زمان طول زمان بتدریج کاسته می‌شود تا به سطح میانه برسد در حالی که شدت دامنه تمرینات در سطح اولیه مورد نظر ورزشکار باقی می‌ماند.
این حالت می‌باید تا آخر دوره حفظ شود چرا که باعث فشار به بدن در یک دامنه قابل توجه شده اما ممکن است موجب اثرات منفی شود چنانچه آمادگی مطلوب حاصل شده باشد.

تحمیل خاص:
در این فاز، بیشینه اجرائی بالقوه یک ورزشکار نشان داده می‌شود. با استفاده از فعالیت‌های آمده در بالا یک سطح متعارف از هوازی مورد معارفه قرار گرفت در حالی که دامنه تمرینات به بالاترین حد ممکن به همراه کاهش مستلزم در طول دوره رسیدند. (شکل 9/1). از این رو منحنی دوره به طور عمومی از میزان دامنه بالاتر باقی ماند تا نشان دهد که تمرینات انجام شده متمرکز بر سیستم انرژی جاری برای عملکرد بوده است. (بومپا 1999). این دوره به طور تخمینی 3 ماه طول کشیده و در تعامل نزدیک با فازهای قبل رقابتی و رقابتی در یک برنامه سالانه می‌باشد.
موثرترین حالت تمرین،‌ استفاده از تمرینات متناوب یا توقف‌های یکسان است که موجب افزایش جمع شدن اسید لاکتیک می‌گردد. دوره‌های استراحتی کوتاه تا سقف 2 دقیقه در بین فعالیت‌ها تعبیه شده‌اند. این گونه‌ی تمرینی به ورزشکار اجازه می‌دهد تا قابلیت عملکرد در دوره‌های طولانی را داشته باشد. در پایان این دوره و در هفته آخر قبل از مسابقه هر دو حالت طول زمان و دامنه تمرینات کاهش می‌یابند تا ورزشکار بتواند به بهترین وجه انرژی‌های رفته را جبران کند.

نیرو (قدرت)
قدرت همواره یکی از مهمترین بخش‌‌ها در عوامل موثر در همه ورزش ها بوده است. تمرینات با اهداف قدرت زائی در راستای افزایش قدرت عملکرد ورزشکاران به وسیله:
a) تقویت اجزای عصبی ماهیچه‌ها در انقباض سریع
b) افزایش اندازه فیبری ماهیچه، است.
حالت b بر پایه نظریه‌ای است که می‌گوید تمرین و نرمش باعث اجتماع متابولیستی می‌شود که به طور خاص باعث ایجاد ترکیب متناسب ساختاری و آنزیمی پروتئین‌ها متأثر از ماهیچه‌های بزرگتر و قوی‌تر است. (ویرو 2001). در نتیجه، قوت گرفتن ماهیچه در اثر جمعی جلسات تمرینی گوناگون اعمال شده در چرخه‌های تمرینی خاص می‌باشد.
تداوم تمرینات باعث نیرو گرفتن همه انواع فیبرهای ماهیچه‌ای به خصوص آنهائی می‌شود که به بعنوان فیبرهای گونه دوم یا سریع الواکنش معروف هستند.

ایجاد یک «ریز چرخه»
سازه یک چرخه مستلزم 2 یا 3 واحد تمرینی مکرر با اهداف و محتوای یکسان است. این تکرار برای فراگیری عناصر تکنیکی یا بهبود توانائی‌های حرکتی حیاتی و ضروری است. این حالت علاوه بر این برای توسعه و افزایش مقاومت عمومی و قدرت در مراحل اولیه زمانبندی که مستلزم ایجاد انگیزه در همه لحظات است، بسیار مهم و اساسی است. با نزدیک‌تر شدن به زمان رقابت‌ها تخصص گرائی در تمرینات افزایش یافته و برای رسیدن به بالاترین سطح مقاومت و افزایش قدرت جلسات تمرینی بتدریج در هر هفته 2 بار یا از 2 تا 3 بار انجام می‌گیرد.
بازیافت انرژی یکی از مهمترین عوامل در دوری گزیدن از خستگی‌های مفرط است. از این رو پس از یک جلسه تمرین سنگین استراحت و بازیافت انرژی باید صورت پذیرد. دلیل این واحد استراحتی هم این است که ورزشکار باید بتواند انرژی‌های از دست رفته را بازیافت کرده، جبران مافات کند و بتواند به بهترین شکل برای جلسه بعدی تمرین آماده و مهیا گردد.
در طراحی یک ریزچرخه مربی می بایست اهداف و دامنه دقیق تمرینات را مشخص کند و نیز روشی را که تمرینات باید اعمال شوند نیز باید توسط مربی معین گردند. هر ریزچرخه به طور اساسی باید از سطح پائین (کل %70 تا %50) شروع شده به حد متوسط (کل %90 تا %70) رفته و در ادامه با پیشرفت به بالاترین سطح دامنه یعنی بیشینه 100 تا 90% کل برسد. با توجه به دوره برنامه تمرینی ورزشکار و خودورزش مربی تصمیم می‌گیرد که آیا ورزشکار هر روز یک یا دو جلسه تمرین کند یا نه. در حالت تمرینی سطح پائین باید به استراحت ورزشکاران با اهداف بازیابی انرژی و جلوگیری از خستگی اعمال شود. هرچند که افزایش دامنه تمرینات نیازمند آماده سازی بدنی و رسیدن به بالاترین سطح آمادگی جسمانی قبل از رقابت برای اعمال بهترین اجرا در رقابت است (بومپا 1999). در زیر 3 روش برای شکل دهی افزایش وزنه‌ها در طول هفته است:

• ریز چرخ با دامنه پائین تنها به همراه یک جلسه تمرینی با ورزنه های بالا
• ریز چرخ با دامنه بالا دو واحد تمرینی با وزنه های بالا
• ریز چرخ با دامنه خیلی بالا با دو جلسه تمرینی با وزنه بالا و نیازمند برنامه تمرینی نرمشی در بین دو واحد با دامنه تمرینی بالا.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  15  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله سیستم حسابداری پیمانکاری

مقدمه
تنوع مؤسسات و گوناگونی فعالیتهای مختلف اقتصادی در پهنه جهان ، دانش و حرفه حسابداری را بر آن داشته تا در قالب مبانی و اصول عمومی، راه حلهای متناسبی را براینگهداری حسابهای فعالیتهای گوناگون، به نحوی فراهم آورد که صورتهای مالی مؤسسات تصویر گویاتری از نتایج عملیات و وضعیت مالی ارائه دهند.
ارجاع طرحهای ساخت و ساز ابنیه، تأسیسات و تجهیزات بزرگ از طرف کارفرمایان عمومی و خوصی به پیمانکاران مختلف، انعقاد قراردادهای بلند مدت پیمانکاری برای اجرای طرحهای یاد شده و انجام دادن فعالیتهای ساخت و ساز در قالب این قراردادها توسط پیمانکاران، یکی از فعالیتهای عمده اقتصادی است که نیازمند روشهای مناسب ثبت و ضبط معاملات و فعالیتهای مالی، تهیه و تنظیم گزارشهای درون سازمانی، اندازه گیری و شناخت درآمد و در نهایت تهیه و ارایه صورتهای مالی متناسب برای پیمانکاران و کارفرمایان است.
حسابداری پیمانکاری یکی از مقولاتی است که مراجع حرفه ای، پژوهشگران و مؤلفان حسابداری در کشورهای پیشرفته و همچنین در سطح بین المللی استانداردهای حسابداری خاصی برای آن وضع شده است در کشور ما نیز از سالها پیش مبحث حسابداری پیمانکاری در کتابها و نشریات گوناگونی مورد بحث قرار گرفته و کوشش شده است در چار چوب روشها و رویه های متداول و استانداردهای حسابداری کشورهای پیشرفته، راه حلها و روشهای مناسبی برای نگهداری حسابها، شناسایی و اندازه گیری سود عملیات پیمانکاری و تهیه و ارائه صورتهای مالی مؤسسات پیمانکاری در قالب مناسبات حقوقی، ساز و کارها و الزامات محیطی حاکم بر این فعالیت عمده اقتصادی عرضه شود.

ویژگیهای صنعت و قراردادهایبلند مدت پیمانکاری
مؤسسات بخش عمومی و خصوصی، اجرای عملیاتی نظیر سد سازی، راه سازی، اسکله و بندر سازی، نصب خطوط پستهای فشار قوی و انتقال نیرو، کشتی سازی، هواپیما سازی، ساختن فیلمهای سینمایی و قطعات پیچیده وسایل و تجهیزات را با قرارداد به مؤسسات پیمانکاری واگذار می کنند:
ارکان اصلی پیمانکاری
در هر نوع پیمانکاری سه رکن اصلی وجود دارد:
کارفرما
کارفرما، شخص حقیقی یا حقوقی است که اجرای عملیات معینی را به پیمانکار واگذار می کند. کارفرما که تأمین کننده منابع مالی طرح است برای مطالعه، طراحی و نظارت بر اجرای عملیات موضوع پیمان معمولا از خدمات مهندسان مشاور بهره می گیرند جانشینان یا نمایندگان قانونی کارفرما در حکم کارفرما محسوب می شوند.
پیمانکار
پیمانکار، شخصی حقیقی یا حقوقی است که مسئولیت اجرای کامل عملیات موضوع پیمان را تا تکمیل نهایی آن به عهده می گیرد .پیمانکار معمولا به منظور آسان کردن اجرای قسمت یا قسمتهای خاصی از عملیات موضوع پیمان قراردادهایی را با پیمانکاران جزء منعقد می کند.
قرارداد
قرارداد، رابطه ای حقوقی بین پیمانکار و کارفرما است که منشاء تعهد و التزام برای طرفین می باشد کارفرما برای انجام دادن موارد زیر معمولا قراردادهایی را با مؤسسات مشاوره ای یا پیمانکاری منعقد می کند.
الف- مطالعات بنیادی و تحقیقاتی طرح
ب- تهیه طرح
ج- اجرای طرح
د- نظارت بر اجرای طرح
طول مدت اجرای قراردادهالی پیمانکاری معمولا بیش از یکسال است، یعنی تاریخ شروع و تکمیل فعالیت موضوع آن در دوره های مالی متفاوتی قرار می گیرد اما طول مدت اجرای قرارداد نباید به عنوان عامل مشخصه یک قرارداد بلند مدت پیمانکاری محسوب شود .در قراردادهایی که طی مدتی کمتر از یکسال تکمیل می شود. اگر فعالیت انجام شده آنقدر اهمیت داشته باشد که عدم شناسایی درآمد و هزینه در یک دوره مالی، نتایج عملیات را مخدوش کند قرارداد باید بلندمدت به شمار آید، مشروط بر آنکه در طول دوره های مالی مختلف رویه یکنواختی در اجرا به کار گرفته شود.

انواع قراردادهای پیمانکاری
• قرارداد براساس واحد بها
درقرارداد براساس واحد بها، پیمانکار تعهد می کند عملیات موصوع پیمان را براساس مبلغ معینی که برای واحد هرکار پیشنهاد کرده است انجام دهد. در این قرارداد برای محاسبه ضریب پیمان، مبلغی را که پیمانکار براساس قیمتهای واحد مورد نظر برای مجموع کار محاسبه و پیشنهاد کرده است با برآورد مصوب مقایسه می کنند و اختلاف آن را به عنوان اضافه یا تخفیف در نظر می گیرند با اعمال این درصد تخفیف یا اضافه بر روی برآورد مصوب، هزینه کار قیمتهای واحد قرارداد بدست می آید.
• قرارداد مقطوع
در مواردی ممکن است کار مورد نظر یا قسمتی از آن به صورت مبلغ قطعی به پیمانکار واگذار شود در قرار داد مقطوع پیمانکار توافق می کند عملیات موضوع پیمان را در برابر مبلغی به عنوان بهای کل کار انجام دهد.
• قرارداد امانی
در این نوع قرارداد مخارج مجاز یا تعیین شده در قرارداد به پیمانکار پرداخت می شود و در ازای خدماتی که انجام داده است درصد معینی از مخارج یا حق الزحمه ای ثابت دریافت می کند.
• قرارداد براساس مواد و دستمزد
این نوع قرارداد مشابه قرارداد امانی است و طبق آن پیمانکار توافق می کند عملیات موضوع پیمان را در ازای دریافت دستمزد با نرخ ساعتی معین و قیمت مواد و مصالح و سایر مخارجی که کرده است انجام دهد پیمانکار نرخ ساعتی دستمزد را براساس بازیافت دستمزد و هزینه های غیر مستقیم و سود مورد انتظار تعیین می کند.
• قرارداد مدیریت اجرا
در این نوع قرارداد پیمانکار دربرابر دریافت حق الزحمه معمولا مقطوع، مدیریت اجرای طرح را به عهده می گیرد در قراردادمدیریت اجرا تأمین مصالح، ماشین آلات و تجهیزات و نیروی انسانی مستقیم و سایر نیازهای انجام کار، به استثنای هزینه مدیریت کار بر عهده کارفرما است.
در هر یک از قرارداد ها می توان )الف( مبلغ قرارداد را براساس تغییر شاخص قیمتها تعدیل کرد، )ب( در طول اجرای طرح شرایط قرارداد را با توجه به تغییر مقادیر کار یا نوع مصالح، مدت پیمان یا بنابرتراضی طرفین قرارداد تغییر داد، )ج( برای ایجاد انگیزه و تشویق پیمانکار به اتمام کار قبل از موعد مقرر، پاداش و برای جلوگیری از تأخیر در اجرای عملیات جرایمی در نظر گرفت.
ویژگیهای صنعت پیمانکاری
- 1اجرای عملیات موضوع پیماناز طریق عقد قرارداد به پیمانکار واگذار می شود و مدت اجرای طرح معمولا به بیش از یک دوره مالی تسری می یابد.
- 2عملیات اجرایی پیمان مستلزم خدمات مشاوره است که معمولا کارفرما یا خود به تنهایی آن را انجام می دهد و یا به مهندسان مشاورواگذار می کند.
- 3فعالیتهای پیمانکاری برخلاف سایر فعالیتهای تولیدی که معمولا در فضای کارخانه انجام می شود در محل اجرای طرح که کارفرما در اختیار پیمانکار قرار می دهد، صورت می گیرد.
- 4قرارداد پیمانکاری معمولا به ساختن یک دارایی خاص می انجامد.
- 5قرارداد پیمانکاری پس از انجام تشریفات مناقصه و در مواردی از طریق ترک مناقصه یا توافق قیمت، به پیمانکار واگذار میشود.
- 6مبلغ قرارداد بتدریج در طول دوره اجرای طرح از طریق تنظیم صورت وضعیت به پیمانکار پرداخت می شود.
- 7اگرچه پرداخت مخارج اجرای طرح به عهده پیمانکار است اما کلیه کارها و تدارکاتی که بهای آنها پرداخت شده است در طول اجرای طرح به کارفرما تعلق دارد.
- 8مخارج پیمان و مبلغ صورت وضعیت های تأیید شده، در طول اجرای طرح انباشته می شود و این امر مدیریت، حسابداری و حسابرسی قراردادهای پیمانکاری را دشوار می سازد.
- 9کارفرما برای جبران خسارتهای احتمالی و اطمینان از مسئولیت پذیری پیمانکار، علاوه بر پوششهای بیمه ای معمولا ضمانتنامه های متعددی نیز از پیمانکار می گیرد.
- 10موضوع عملیات پیمان در دو مرحله موقت و قطعی به کارفرما تحویل می شود.
- 11پیمانکار در طول اجرای طرح، به ویژه در قراردادهای مقطوع، با خطرات ذاتی از جمله حوادث قهری و غیر مترقبه مواجه است.
انواع خدمات مورد پیمان
خدمات مشاوره ای شامل مطالعه، طراحی و نظارت فنی بر اجرای طرح
پیمانکاری اجرا شامل عملیات ساخت، نصب و راه اندازی طرح، کارهای خدماتی و عملیات اجرایی یاد شده را می توان به سه روش زیر به مؤسسات پیمانکاری واگذار کرد:
الف - اجرای طرح . در این روش، پیمانکار بدون آنکه موظف به انجام مطالعه و تهیه طرح باشد، اجرای عملیات موضوع پیمان را تعهد می کند.
ب - مشاوره و اجرای طرح. در این روش، که در اصطلاح کلید در دست نامیده می شود پیمانکار اجرای مجموعه خدمات مشاوره، طراحی و ساخت را به عهده می گیرد. یعنی، علاوه بر عملیات اجرایی تعهد می کند که تمام یا بخشی از خدمات مطالعه و تهیه طرح را نیز انجام دهد.
ج - مدیریت اجرای طرح. در این روش، پیمانکار تنها مدیریت اجرای طرح را به عهده می گیرد. یعنی، تأمین مصالح، ماشین آلات و تجهیزات و نیروی انسانی مستقیم و سایر هزینه های انجام کار در طول اجرای طرح به عهده کارزفرما است.

مراحل اجرای طرح
مراحل اجرای طرحهای بلند مدت پیمانکاری در مؤسسات بخش عمومی و خصوصی تفاوت ماهوی ندارد و مؤسسات بخش خصوصی در اجرای عملیات پیمانکاری کمابیش از تشریفات مورد عمل در بخش عمومی پیروی می کنند. طرحهای بلند مدت پیمانکاری معمولا در سه مرحله مطالعات مقدماتی، مطالعات تفصیلی و اجرا و نظارت انجام می شود.
مرحله اول: مطالعات مقدماتی طرح
- 1مطالعات شناسایی طرح
مطالعات این مرحله شامل تحقیقات و بررسی های مربوط به تعیین هدف طرح، شناخت اجزای تشکیل دهنده، داده ها و ستانده ها همچنین امکانات فنی و اجرایی طرح با توجه به نوع مصالح ساختمانی، ماشین آلات و تجهیزات، نیروی انسانی، سایر امکانات و محدودیتها و بالاخره حجم سرمایه گذاری، طول مدت اجرای طرح، تشخیص و بررسی اجمالی گزینه های احتمالی و توجیه فنی، اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی طرح است.
- 2تهیه طرح مقدماتی
پس از اتمام و تصویب گزارش شناخت طرح، اقدامات مربوط به تهیه طرح مقدماتی بوسیله کارفرما آغاز می شود. مطالعات این مرحله شامل تحقیقات، بررسیها و آزمایشهای لازم به منظور طراحی و تهیه نقشه های مقدماتی و مشخصات کلی طرح و انجام مطالعات برای گزینه یابی، انتخاب مناسبترین گزینه و توجیه پذیری آن است.
مرحله دوم: مطالعات تفصیلی طرح
- 1تهیه نقشه های تفصیلی
طراحی تفصیلی و اجرایی طرح شامل بررسیها، تحقیقات، کاوشهای سطحی وزیر سطحی، نقشه برداریها، طراحیهای دقیق و آزمایشهای لازم به منظور تعیین مشخصات فنی طرح، مقادیر دقیق کار، برنامه زمانی اجرای کار، منابع تهیه مصالح و تهیه نقشه های تفصیلی و اسناد و مشخصات اجرایی طرح برای گزینه انتخابی است که در مرحله طرح مقدماتی پیشنهاد و توجیه شده است.
- 2تهیه اسناد و مدارک مناقصه
اسناد مناقصه شامل شرایط عمومی و خصوصی پیمان، مشخصات فنی عمومی و خصوصی، مقادیر کار و برآورد هزینه اجرای طرح یراساس آخرین فهرست بها، استعلام یا بوسیله مشاور از روی نقشه های کلی و تفصیلی است. اسناد و مدارک مناقصه باید به شکلی تنظیم و فراهم شود که پیمانکار در صورت تمایل به شرکت در مناقصه، بدون هیچ گونه ابهامی بتواند براساس آنها، مبلغ پیشنهادی خود را برای اجرای طرح به سادگی و دقت محاسبه کند.
مرحله سوم: اجرای طرح
دعوت از پیمانکاران برای اجرای طرح
پس آماده شدن اسناد و مدارکمناقصهو اطمینان از مهیا بودن زمین یا محل اجرای طرح، به یکی از راههای زیر از پیمانکاران برای اجرای طرح دعوت می شود:
مناقصه عمومی در این روش، با چاپ آگهی در روزنامه ها از پیمانکاران برای اجرای طرح دعوت می شود
مناقصه محدود در این روش، دعوتنامه شرکت در مناقصه برای پیمانکارانی فرستاده می شود که صلاحیت آنها برای شرکت در مناقصه قبلا تعیین و نام آنها در فهرست واجدین شرایط شرکتهای پیمانکاری درج شده باشد. مقررات مربوط به مناقصه عمومی درصورتی که با مقررات مناقصه محدود مغایر نباشد در مناقصه محدود نیز باید رعایت شود.
ترک مناقصه در صورتی که به علت وجود شرایط خاص، براساس گزارش توجیهی کارفرما و بنا به تشخیص هیئت ترک مناقصه، انجام مناقصه میسر و یا به مصلحتنباشد پیمانکار از طریق ترک مناقصه انتخاب می شود.
- 2 - 1فروش یا توزیع اسناد و مدارک مناقصه
دردعوتنامه شرکت در مناقصه محل فروش و یا توزیع اسناد مناقصه مشخص می شود. هر یک از پیمانکاران که براساس مراتب یاد شده واجد شرایط و مایل به شرکت در مناقصه باشند اسناد و مدارک مناقصه را از کارفرما یا مهندسان مشاور خریداری می کنند و برای بررسی و مطالعه در اختیار کادر فنی خود قرار می دهند.
- 3 - 1شرکت در مناقصه
چنانچه کادر فنی پیمانکار پس از مطالعه اسناد و مدارک مناقصه، اجرای طرح را با توجه به امکانات پیمانکار، عملی و اقتصادی تشخیص دهد و پیمانکار تمایل به شرکت در مناقصه داشته باشد قیمت کل کار را از روی نقشه ها محاسبه و با افزودن سود مورد انتظار به آن پسشنهاد می کند. قیمت پیشنهادی نباید به صورت تخفیف یا افزودن بر ارقام برآوردی مندرج در اسناد و مدارک مناقصه باشد . هریک از پیمانکاران برای تضمین اجرای طرح به قیمتی که پیشنهاد کرده اند باید ضمانتنامه ای از بانک دریافت و به کارفرما تسلیم کنند. قیمت پیشنهادی پیمانکار برای اجرای طرح، همراه با سایر اسناد ذکر شده در آگهی مناقصه، در دو پاکت جداگانه، پاکت الف حاوی اسناد مناقصه از جمله ضمانتنامه شرکت در مناقصه و پاکت ب حاوی قیمت پیشنهادی، در موعد مقرر به دستگاه مناقصه گزار تسلیم می شود.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  52  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله همکاری در بخش مبادلات الکتریکی

مقدمه:
همکاری در زمینه های مختلف بین کشورهای در حال توسعه می تواند بسیاری از نگرانیهای مشترک آنان را برطرف سازد. مسائل و مشکلات پیش بینی نشده- وجود مشترکات فراوان در بحث توسعه اقتصادی- لزوم ایجاد نوعی همگرای و همدلی و استفاده از امکانات و توانمندیهای یکدیگر در بخش های مختلف اقتصادی، صنعتی و تکنولوژی در کنار تلاش این کشورها در زمینه رفع نیازمندیهای متقابل می تواند زمینه رفع این نیازمندیهای مشترک و هم پوش در بخشهای مختلف را فراهم آورد.
در دو بخش گذشته ما به زمینه های ممکن گسترش همکاری اقتصادی بین ایران و حمل و نقل ریلی و جاده ای پرداختیم. در این بخش نیز همکاری در زمینه انرژی الکتریکی امکان مبادله در این حوزه را مورد بررسی قرار می دهیم.
می توان ادعا نمود که بخش سوخت و انرژی در توسعه کشورها و بهبود سطح زندگی مردم نقش حساسی داشته و ارکان اصلی توسعه اقتصادی کشورها محسوب می شود در این میان انرژی برق نیز در هر کشوری به عنوان زیر بنای توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی به حساب می آید، به طوری که رشد انرژی الکتریکی به عنوان شاخصی جهت اندازه گیری رشد(GDP) تولید ناخالص داخلی ارزیابی می گردد(امراللهی، 1383).
در این راستا کشورهای آسیای مرکزی دارای ذخایر مناسبی از نظر انرژی(اعم از گاز، نفت و انرژی الکتریکی) هستند. افزایش روز افزون مصرف انرژی بحق در ایران و شرایط متفاوت جغرافیایی و آب و هوایی ایران و کشورهای منطقه آسیای مرکزی می تواند زمینه بسیار مناسبی را از لحاظ مکمل بودن شبکه های تولید و انتقال انرژی الکتریکی در شرایط مختلف فراهم آورد. در این بخش کشورهای دارای شرایط مناسب تولید و توزیع برق در آسیای مرکزی را که شامل تاجیکستان، ترکمنستان و قرقیزستان می شود را مورد بررسی قرار می دهیم. سپس در ادامه با توجه به شرایط منطقه ای به ایران و افغانستان نیز به عنوان دو کشور دارای قابلیت ترانزیت انرژی الکتریکی اشاره خواهد شد و در نهایت به بررسی مزایای اتصال شبکه های تولید و توزیع برق بین ایران و کشورهای مذکور می پردازیم.
ابتدا ضروری است به صورت مجزا وضعیت تولید، مصرف و صدور انرژی الکتریکی در کشورهای آسیای مرکزی پرداخته شود.
الف: قرقیزستان
قسمت اصلی منابع آبی آسیای مرکزی با پتانسیل هیدر و انرژی در قرقیزستان و تاجیکستان وجود دارد. قرقیزستان دومین کشور پرآب منطقه بعد از تاجیکستان است. این کشور قرارادهایی را برای ساخت نیروگاههای جدید و صدور برق به امضاء رسانده است(صفری،1383). قرقیزستان دارای رودخانه های متعددی است که با استفاده از آنها می توان 150 نیروگاه مگاوات برق تولید نمود. در حال حاضر 6 پست هیدروالکتریک در این کشور کار می کند و ظرفیت تولید آنها 360 مگاوات است. این کشور برای راه اندازی چند نیروگاه دیگر در حال مذاکره قزاقستان است. باید گفت که با وجود روخانه هایی که منابع عظیم تولید انرژی محسوب می شوند پتانسیل بسیار بالایی در زمینه تولید برق در این کشور وجود دارد(آپیشف، 1383).
میزان برق تولیدی این کشور هم اکنون 2/12 میلیارد کیلووات ساعت است که بخشی از آن با توجه به نیاز دو کشور قزاقستان و ازبکستان به این دو کشور صادر می شود.(ویژگیهای اقتصادی قرقیزستان). همچنین بدلیل شرایط سخت جغرافیایی تاجیکستان سیستم انرژی جنوب و شمال این کشور به صورت مجزا پایه ریزی شده است. با هدف تامین برق قسمت شمالی تاجیکستان خط انتقال برق«کانی باد- باتکند» احداث شد که با استفاده از آن سالانه 855 میلیون کیلو وات ساعت برق قرقیزستان به تاجیکستان صادر می شود(رسول اف، 1383). با توجه به شرایط خاص ژئوپلتیکی و منطقه ای قرقیزستان در انرژی برق منطقه آسیای مرکزی، می توان گفت امکان تشکیل یک بلوک انرژی در زمینه برق برای جبران کاستیهای منطقه ای این نوع از انرژی در کشورهای آسیای مرکزی وجود دارد.
ب: ترکمنستان
ترکمنستان نیز از نظر تولید برق دارای وضعیت نسبتا مناسب و مطلوبی است. این کشور در سال 2003 به میزان 18/15 مگاوات ساعت برق تولید کرده است که از این مقدار 1/5 مگاوات ساعت را به کشورهای همسایه صادر نموده است. 99 درصد نیزوگاههای تولید برق این کشور با سوختنهای فسیلی کار می کنند.(ابوالوردی، 1385) کالای صادراتی ترکمنستان به ایران پس از گاز انرژی برق است(ایران، 1386). این کشور بر پایه قراردادی ده ساله سالانه 640 میلیون کیلووات ساعت برق به ارزش 12/8 میلیون دلار به ایران صادر می کند. برق انتقالی ترکمنستان به ایران هم اکنون از طریق دو خط بالکان آباد علی آباد کتول و سرخس ترکمنستان- سرخس ایران انجام می گیرد. شبکه انتقال 430 کیلوولت مرو- مشهد با امکان انتقال 400 مگاوات برق نیز به عنوان سومین مسیر انتقال برق ترکمنستان به ایران هم اکنون در حال احداث است. ایران همچنین برق صادراتی ترکمنستان به ترکیه را از طریق خطوط انتقال برق خود ترانزیت می کند و سالانه 600 میلیون کیلووات ساعت برق صادراتی ترکمنها را به ترکیه می رساند(همسایگانی با فرهنگ مشترک( امراللهی، 1383). این ترانزیت برق توسط دو خط هوایی kv400 و kv200 صورت می گیرد.(ابوالوردی، 1383).
اوج مصرف برق در ایران در فصل تابستان رخ می دهد و براساس توافقنامه های موجود بین ایران و ترکمنستان در این فصل ایران از ترکمنستان برق وارد می کند. در زمستان نیز که مصرف برق در ترکمنستان به اوج می رسد ایران به ترکمنستان برق صادر می کند چرا که ایران در زمستان نیاز کمتری به برق دارد. در نخستین مرحله انتقال برق ترکمنستان به ایران شبکه برق بالکان آباد به گنبد در استان گلستان متصل شد و در مرحله بعد قرار است تا سال 1387 یک خط دیگر نیز برق مرو را به مشهد منتقل کند. بدین ترتیب ظرفیت انتقال برق ترکمنستان به ایران به 400 مگاوات خواهد رسید. ترکمنستان قرار است در طول ده سال حدود 500 میلیون دلار برق به ایران صادر کند(ایران، 1386).
به طور خلاصه وضعیت فعلی مبادله برق بین ایران و ترکمنستان به این شرح است:
واردات برق(در مقابل تحویل کالا یا وجه) و ترانزیت برق به ترکیه گنبد- بالکان آباد، 400 کیلوولت(فعلا 230 مگاوات با 230 کیلوولت برق دارد) سرخس- شاتلیق، 230 کیلوولت، 100 مگاوات.
مشهد- مای(مرو) 400 کیلوولت، 400 مگاوات(در دست احداث). لازم به ذکر است که در برخی موارد شبکه برق ترکمنستان به صورت سنکرون و نه جزیره ای به شبکه برق ایران متصل شده است(امراللهی، 1383).
در مجموع می توان گفت مواردی همچون ویژگیهای نسبتا مشترک اقتصادی، قرابت جغرافیایی و وضعیت نسبتا همگون ژئوپلتیک در کنار اشتراکات تاریخی و فرهنگی ایران و ترکمنستان، زمینه ها و بسترهای مناسب و مساعد گوناگونی از جمله بخش حمل و نقل نفت و گاز و برق جهت همکاری گسترده دو جانبه فراهم آمده است. گسترش همکاریهای اقتصادی ایران و ترکمنستان می تواند زمینه و الگوی مناسبی را برای همکاری با سایر کشورهای منطقه آسیای مرکزی پی ریزی کند و فراهم آورد.

تاجیکستان:
تاجکستان کشوری کوهستانی است، بطوریکه 93 درصد مساحت آنرا کوهستان تشکیل داده است. بالاترین نقطه آن قله سامانیان با ارتفاع 7495 متر از سطح دریا و پایین ترین آن L300 متر ارتفاع از سطح دریا در سیر دریا واقع شده است(جمهوری تاجیکستان). آبهای این کشور 4/55 درصد از مجموع حجم کل آبهای منطقه آسیای مرکزی را شامل می شود(رسول اف، 1383). طبق برآوردهای به عمل آمده تاجیکستان از لحاظ وسعت(143100 کیلومتر مربع) هشتاد و پنجمین کشور دنیاست، در حالیکه از لحاظ ذخایر هیدرو انرژی با ظرفیت بالقوه تولید 527 میلیارد کیلووات ساعت پس از چین، روسیه، آمریکا، برزیل، زئیر، هندو کانادا در مقام هشتم قرار دارد(رسول اف، 1383). در حال حاضر تاجیکستان هر ساله تنها 47/16 میلیارد کیلووات ساعت برق تولید می کند که دلیل اصلی عدم استفاده از کل ظرفیت بالقوه تولید برق این کشور، مشکلات اقتصادی و عدم امکان تامین منابع مالی مورد نیاز برای احداث نیروگاههای برق- آبی جدید است(جمهوری تاجیکستان). از 600 رود و رودخانه فصلی موجود در این کشور سالانه بیش از 50 کیلومتر مکعب آب حاصل می شود که 60 درصد از آنها مربوط به حوزه آمودریا و 34 درصد به حوزه سیر دریاست. در زمان حاکمیت اتحاد جماهیر شوروی و در این کشور ایستگاههای کوچک و بزرگ برق- آبی کیلووات ساعت ایستگاه برق- آبی نورسک ساخته شد(رسول اف، 1383).
هزینه احداث این نیروگاه را ایران متقبل شده است(روابط دو جانبه ایران و تاجیکستان) به طور کلی این کشور ظرفیت تولید برق 5 درصد از کل انرژی الکتریکی جهان را داراست(رسول اف، 1383).
صادرات برق یکی از اقلام عمده صادراتی تاجیکستان است. این کشور در فصل بهار و تابستان مازاد تولید برق دارد که آن را به کشورهای همسایه به ویژه ازبکستان صادر می کند و در فصل پاییز و زمستان که از تولید برق نیروگاههای برقی- آبی این کشور به علت کاهش میزان آب و یخبندان برخی رودخانه ها کاسته می گردد، برق وارد می کند(جمهوری تاجیکستان)
پس از فروپاشی شوروی اقتصاد تاجیکستان و بخصوص بخش صادرات برق آن بدلایلی از جمله مشخص نبودن مالکیت خطوط برق، با مشکلاتی روبرو شد. مشکلات اقتصادی این کشور با وقوع جنگ داخلی تشدید شرط در اواخر دهه 1990 بود که تاجیکستان برنامه های اصلاح و بازسازی اقتصادی خود را آغاز نمود این کشور همچنین بدلیل مشکلات فنی ساخت برخی از نیروگاههای برق- آبی خود را متوقف نمود. اما با این وجود ساخت تعداد دیگری از آنها ادامه دارد. برخی از این نیروگاهها عبارتند از:
1- نیروگاه برقی رانمون: قدرت تولید برق این نیروگاه 3600 مگاوات ساعت است که ساخت آن در سال 1978 آغاز و هنوز بخشهایی از آن تکمیل نشده است. حجم ظرفیت آبی آن 8/11 میلیارد متر مکعب است که می تواند نیازهای برق و آبیاری را تامین نماید. هزینه ساخت این نیروگاه 800 میلیون دلار است که حدود 125 میلیون دلار دیگر برای تکمیل آن مورد نیاز است(رسول اف، 1383).
2- نیروگاه برقی شوراب: این نیروگاه دارای ظرفیت تولیدی 600 مگاوات است و کار احداث آن تکمیل شده است(رسول اف، 1383).
3- نیروگاه برق سنگ توده 1: قدرت تولید برق این نیروگاه 670 مگاوات است. تا سال 2004 حدود 100 میلیون دلار در این نیروگاه هزینه شده است که 300 میلیون دلار دیگر نیز جهت تکمیل آن لازم است(رسول اف، 1383). قرارداد احداث و تکمیل این نیروگاه که قرار بود به ایران واگذار شود همراه با نیروگاه راکون با روسیه منعقد شده است.(maleki,2006).
4- نیروگاه برق سنگتوده 2: قدرت تولید برق این نیروگاه 220 مگاوات است. قرارداد احداث آن با ایران منعقد شده است و ایران هزینه احداث آنرا نیز به ارزش 300 میلیون دلار متقبل شده است(maleki,2006). قرارداد احداث این نیروگاه در جریان سفر رئیس جمهور تاجیکستان به ایران در دی ماه 1384 به امضاء رسید. در این قرارداد مقرر شد در مرحله اول ایران 180 میلیون دلار برای احداث پروژه سنگتون 2 به صورت اعتبار 10 ساله در اختیار تاجیکستان قرار دهد. عملیات این احداث این پروژه در تاریخ 1/12/1384 و با حضور وزرای نیروی ایران و افغانستان و رئیس جمهورر تاجیکستان آغاز گردید. اهمیت انجام این پروژه برای تاجیکستان بسیار زیاد است به طوری که در صورت بهره برداری از آن این کشور خواهد توانست علاوه بر تامین برق خود هر ساله میزان زیادی برق به دیگر مشورها نیز صادر کند. بر همین اساس یک یادداشت تفاهم سه جانبه به منظور انتقال برق از مسیر افغانستان به ایران تنظیم و به امضا وزرای نیروی سه کشور رسید. این پروژه توسط شرکت سنگاپ و با نظارت و طراحی شرکت مهیاب قدس و به مدت 5 سال اجرا می شود. عملیات جاده سازی و دسترسی آسان به محل پروژه نیز به طول 14 کیلومتر توسط شرکت مهیاب قدس طراحی و توسط وزارت راه تاجیکستان اجرا شد(روابط اقتصادی و تجاری دو جانبه ایران و تاجیکستان).
از نیروگاههای مذکور تنها دو نیروگاه(راغون و سنگ توده 1) می توانند تولید برق تاجیکستان را تا دو برابر افزایش دهند. استفاده مناسب و موثر از این منابع به تاجیکستان امکان می دهد که نه تنها نیازهای خود را تامین کند بلکه میزان نیاز به انرژی برق کشورهای آسیای مرکزی و حتی خارج دور را تامین نماید(رسول اف، 1383).
5- ایستگاه برق آبی نورسک: این ایستگاه ظرفیت تولید 7/2 میلیون کیلو وات ساعت را دارد(رسول اف، 1383). ایران هزینه احداث این نیروگاه را که در سال 2004، 500 میلیون دلار برآورد شده است به عهده گرفته است (maleki,2006).
تاجیکستان در تابستان با 5/2 میلیارد کیلووات ساعت مازاد تولید برق روبروست که آن را به کشورهای همسایه قزاقستان- قرقیزستان و ترکمنستان و ازبکستان می فروشد و در زمستان کمبود برق مصرفی خود را از این سه کشور و به قیمت جهانی وارد می کند. همچنین قرارداد احداث خط برق از طریق مرز ترکمنستان به شهر مشهد از شبکه برق تاجیکستان به امضا مقامات سه کشور رسیده است(رسول اف، 1383).
افغانستان:
افغانستان دارای ساختار اقتصادی توسعه نیافته و بالطبع فقدان دسترسی منظم و کافی به انرژی الکتریکی است. تنها 6 درصد از جمعیت این کشور به برق دسترسی دارند و حدود 270 مگاوات برق در شبکه تولید و توزیع برق این کشور وجود دارد که ناشی از شرایط بحرانی و خاص این کشور طی سالهای گذشته است. این کشور وجود دارد که ناشی از شرایط بحرانی و خاص این کشور طی سالهای گذشته است. این کشور هم به گسترش شبکه توزیع و هم به افزایش تولید و عرضه برق نیاز دارد که در میان مدت و بلند مدت قابل حصور است. از این کشور باید مقدار زیادی انرژی الکتریکی وارد کند. شرایط جغرافیایی خاص افغانستان در منطقه می تواند در صورت فراهم شدن زیر ساختهای انتقال و توزیع برق این کشور را به مسیر مناسبی برای ترانزیت انرژی آسیای مرکزی به پاکستان و جنوب آسیا تبدیل کند(Chart ton2007). همچنین این کشور موقعیت ترانزیتی و گذرگاهی بسیار مناسبی برای انتقال و ترانزیت انرژی الکتریکی کشورهای قرقیزستان و تاجیکستان به ایران و پاکستان دارد. این موضوع در اجلاس سه جانبه وزرای نیروی ایران- افغانستان و تاجیکستان در دوشنبه پایتخت تاجیکستان در اسفندماه 84 با امضای یادداشت تفاهم مورد توافق سه جانبه قرار گرفت. مطالعات جهت امکان سنجی مسیر و نحوه اجرای پروژه در اجلاس کارشناسان سه کشور در مرداد ماه 1385 در تهران آغاز شده است(روابط دوجانبه اقتصادی دو تجاری ایران و تاجیکستان).
ایران:
به واسطه برخورداری از منابع سوختی ارزان، وجود نیروی انسانی متخصص و سرمایه گذاری نسبتا مناسب، نیاز مصرف روز افزون، تولید انرژی الکتریکی ایران از حداکثر نیاز 3500 مگاوات در سال 1357 به 29 هزار مگاوات در سال 1383 رسیده است به قدرت نصب شده این انرژی در سال 1383 به 34500 مگاوات رسیده است که از تمام کشورهای منطقه بالاتر است. (امراللهی 1383) جدول زیر صنعت تولید برق ایران را تا سال 2009 که آخرین سال برنامه چهارم توسعه است نمایش می دهد.

شرح سال 1357 سال 1367 سال 1383 آخر برنامه چهارم سال 1388(2009)
جمعیت 32 میلیون نفر 48 میلیون نفر 67 میلیون نفر 72 میلیون نفر
نیاز مصرف برق 3486 مگاوات 7762 مگاوات 29000مگاوات 43800 مگاوات
توان نصب شده(تحت کنترل) 7024 مگاوات 13681 مگاوات 34500 مگاوات 68300 مگاوات
تولید برق(تحت کنترل) 4/17 میلیارد 8/43 میلیارد 2/161 میلیارد کیلوساعت 243 میلیارد کیلو ساعت
تعداد مشترکین 3399000 مشترک 8828000 18023000 22000000
طول خطوط انتقال(400 و 230 کیلووات) 4548 کیلومتر 12402کیلومتر 40000کیلومتر 63000 کیلومتر
طول خطوط فوق توزیع(132و63 کیلوولت) 9013 کیلومتر 21522کیلومتر 54500کیلومتر 97000کیلومتر
طول خطوط فشار متوسط و ضعیف(33) 68214کیلومتر 235038کیلومتر 557000کیلومتر 897000کیلومتر
20 و 10 کیلوولت
فیبر نوری روی خط برق - - 7100کیلومتر 17100کیلومتر
بنظر می رسد توجه بیش از حد بر منابع گاز و نفت در منطقه آسیای مرکزی باعث شده است که ظرفیتهای موجود منطقه در حوزه انرژیهای دیگر مانند انرژی الکتریکی و هیدروالکتریکی کمتر مورد توجه قرار گیرد. در حالی که وضعیت منطقه به صورتی است که امکان شکل گیری همکاریهای منطقه ای در تمامی زمینه های یاد شده وجود دارد(خرازی، 1383).
با توجه به آنچه در مورد پتانسیلهای موجود برای همکاری در بخش انرژی الکتریکی توضیح داده شد، و سرمایه گذاریهای هنگفتی که کشورهای منطقه در جهت ایجاد زیرساختهای لازم برای همکاری در این بخش انجام داده اند امکان وصل شدن شبکه خطوط انتقال برق در منطقه وجود دارد. در صورت وصل شبکه خطوط انتقال برق ایران به شبکه عمومی کشورهای مشترک المنافع و روسیه می توان به رونق بازار مبادلات برق در منطقه امیدوار بود(صفری، 1383).
با توجه به ظرفیت پتانسیل بالای انرژی در تاجیکستان، این کشور را می توان مرکز و هسته اصلی افزایش همکاری در مبادلات انرژی برق در منطقه قلمداد کرد. این کشور دارای ظرفیت برق آبی 114 هزار مگاوات است(صفری، 1383). همچنین می توان گفت که در صورت ایجاد آرامش نسبی در افغانستان و گسترش سرمایه گذاری در صنعت برق تاجیکستان، امکان ترانزیت و انتقال برق تولیدی تاجیکستان از طریق افغانستان به ایران و پاکستان و جنوب آسیا فراهم خواهد شد. در صورت ایجاد شرایط مناسب منطقه ای و با توجه به رشد اقتصادی و صنعتی کشورمان و بالطبع افزایش مصرف برق تاجیکستان را به توجه به ظرفیت بالای تولید شریک تجاری مناسبی برای ایران قلمداد نمود.
لذا استفاده از ظرفیتها و پتانسیهای موجود در بخش انرژی الکتریکی می تواند به تقویت روابط دو و چند جانبه بین ایران و کشورهای منطقه منجر شود. ایران با کشورهای مذکور می تواند به چهار طریق در زمینه انرژی الکتریکی همکاری داشته باشد.
1- صدور مستقیم انرژی الکتریکی به کشورهای همجوار مانند فروش برق به ترکیه و یا پروژه همکاری با دولت جدید عراق در زمینه انتقال برق به این کشور.
2- واردات انرژی برق از کشورهایی که دارای مزیت نسبی در تولید برق هستند، مثل واردات از ترکمنستان و یا طرح خرید برق از تاجیکستان که دارای پتانسیلهای قابل توجه برق آبی هستند.
3- مبادله برق بین ایران و کشورهای همسایه به طوری که انرژی الکتریکی صادر و دریافت شده در نهایت متعادل باشد. مانند صادرات برق ایران به ارمنستان. در این نوع مبادله بجای برق می توان نوع یا انواع خاصی از کالاها را تحویل گرفت.
4- استفاده از ظرفیت شبکه برق ایران جهت ترانزیت برق از یک کشور به کشور دیگر(امراللهی، 1383). به عنوان مثال ترانزیت برق ترکمنستان به ترکیه از طریق ایران.
ایران از نظر طبیعی و سیاسی و موقعیت جغرافیایی دارای شرایط ویژه ای است. با فروپاشی شوروی، ایران با هفت کشور آسیای مرکزی و قفقاز مرز مشترک دارد. این کشورها در طول سال بعضا دارای انرژی مازاد بوده و یا کمتر انرژی دارند. در کنار این موضوع باید دو کشور جنگ زده افغانستان و عراق را نیز در نظر گرفت. لذا ایران به عنوان کشوری نسبتا پهناور و برخوردار از شرایط بالنسبه مناسب، زیر ساختهای صنعتی و در حال توسعه با کشورهای مذکور در صادرات و واردات و ترانزیت انرژی الکتریکی همکاری گسترده و مناسبی را داشته باشد(امراللهی،1383). البته در این میان موانعی نیز بر سر راه تجارت و مبادلات انرژی بین ایران و این کشورها وجود دارد. از جمله مهمترین این موانع می توان به حل نشدن برخی مسائل کلیدی بین کشورهای منطقه(مثلا اختلافات بین کشورهای ازبکستان و تاجیکستان و یا قرقیزستان و ازبکستان بر سر مسائل مرزی- هزینه بالای ترانزیت کالا در سطح منطقه بدلیل اعمال تعرفه های بالا از سوی کشورهای منطقه) وجود و تداوم مسائل امنیتی خاص افغانستان و وجود برخی مسائل در روابط بین المللی ایران و ترکمنستان اشاره کرد(Charlton,2007).
همچنین در سطح داخلی کشورها نیز باید به سیاست های ملی انرژی هر کشور، ترتیبات قانونی و سازمانی- محیط سرمایه گذاری و تجاری غیرمشابه و اغلب بدون توجه کافی از طرف دولتها نام برد(Charlton,2007) اما باید گفت که وجود این مشکلات نمی تواند باعث چشم پوشی از مزایای همکاری منطقه ای بین کشورهای مذکور و چرا که همکاریهای منطقه ای در تولید و مصرف انواع مختلف انرژی و تلاش برای استفاده بهینه از منابع هیدروکربنی منطقه یکی از راهکارهای حائز اهمیت در برنامه های توسعه منطقه به شمار می رود(خرازی، 1383).
شرایط جغرافیایی و منطقه ای مناسب ایران در منطقه مهم و حساس آسیای جنوب غربی و همسایگی با دو کشور افغانستان و عراق که فاقد زیرساختهای مناسب برای تولید برق هستند، موقعیت منحصر بفردی را برای ترانزیت و صادرات انرژی الکتریکی از ایران به این دو کشور و همچنین ترکیه و منطقه قفقاز فراهم آورده است. باید به این شرایط وجود بازار مصرف انرژی بیش از یک میلیارد نفری جنوب آسیا را با توجه به متصل بودن شبکه برق ایران و پاکستان و صادرات برق ایران به پاکستان و فراهم شدن امکان صادرات به هند را نیز افزود.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله    22صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله جمع‌بندی و نتیجه‌گیری از کتاب قورباغه را قورت بده

رمز خوشبختی، رضایت، موفقیت بزرگ، احساس خوب، قدرت فردی و کارایی این است که عادت کنید هر روز اولین کاری که انجام می‌دهید خوردن قورباغه خودتان باشد.
خوشبختانه می‌توانید از طریق تمرین این مهارت را یاد بگیرید و هنگامی که توانستید قبل از هر کاری عادت شروع مهم‌ترین کار را در خود به وجود آورید، موفقیت شما حتمی خواهد بود.
در اینجا خلاصه‌ای از بیست و یک روش فوق‌العاده برای غلبه بر تنبلی و انجام کار بیشتر در زمان کمتر را که چکیده فصل‌های کتاب است میخوانید. این اصول و قواعد را مدام مرور کنید تا عمیقاً در ذهن و عمل‌تان ریشه بدواند و در نتیجه موفقیت آینده‌تان تضمین شود:

سفره را بچینید
دقیقاً تصمیم بگیرید که چه میخواهید. روشن بودن در این مورد یک شرط اساسی است. پیش از شروع کار، هدف‌ها و تصمیم‌هایتان را بنویسید.

برای هر روز از قبل برنامه‌ریزی کنید
برنامه‌هایتان را روی کاغذ بیاورید. به ازای هر دقیقه‌ای که صرف برنامه‌ریزی می‌کنید، به هنگام اجرای آن پنج یا شش دقیقه در وقت خود صرفه‌جویی خواهید کرد.

قانون 20/80 را در همه امور به‌کار بگیرید
80 درصد از دستاوردهایتان نتیجه 20 درصد از فعالیت شماست. همواره تلاش خود را روی این 20 درصد متمرکز کنید.

پیامد کارها را در نظر داشته باشید
مهمترین و ضروریترین کارهای شما آنهایی هستند که میتوانند بیشترین تأثیر را چه مثبت و چه منفی روی کار و زندگی شما بگذارند. به جای تمرکز روی سایر کارها، تمام توجهتان را معطوف به این نوع کارها کنید.

روش الف ب پ ت ث را مدام به کار بگیرید
قبل از شروع لیستی از کارهایتان تهیه کنید و سپس آنها را از نظر ارزش و ضرورت اولویت‌بندی کنید تا مطمئن شوید که همیشه در حال انجام مهم‌ترین کارهایتان هستید.

روی اهداف اصلی تمرکز کنید
نتایجی را که باید قطعاً از کارتان به‌دست آورید تا بتوانید بگویید که به خوبی از عهده کار بر آمده‌اید مشخص کنید و در تمام مدت قاطعانه به دنبال به دست آوردن آنها باشید.

به قانون تخشیص ضرورت عمل کنید
هیچ‌وقت برای انجام همه کارها وقت کافی وجود ندارد اما همشیه برای انجام مهم‌ترین کارها وقت کافی هست.

پیش از شروع، مقدمات کار را کاملاً فراهم کنید
آمادگی تمام و کمال قبل از شروع کار مانع عملکرد ضعیف میشود.

همیشه یک شاگرد باقی بمانید
هر چه در ارتباط با کارهای ضروری و مهم‌تان دانش بیشتری به‌دست آورید، می‌توانید سریع‌تر شروع کنید و زودتر به اتمام برسانید.

استعدادهای منحصر به فرد خود را تقویت کنید
دقیقاً مشخص کنید چه کاری است که در حال حاضر خیلی خوب انجام می‌دهید یا در آینده می‌توانید خیلی خوب انجام دهید. سپس تمام توان خود را در انجام آن به‌کار گیرید.

محدودیت‌های اصلی خود را مشخص کنید
محدودیت‌ها و یا عوامل بازدارنده درونی و بیرونی خود را مشخص کنید، عواملی که سرعت شما را در دست‌یابی به مهم‌ترین هدف‌هایتان تعیین می‌کنند. سپس تمرکزتان را به از بین بردن این محدودیت‌ها معطوف کنید.

هر بار یک بشکه جلو بروید
اگر کارها را مرحله به مرحله انجام دهید، می‌توانید بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین کارها را به انجام برسانید.

خودتان را تحت فشار بگذارید
تصور کنید که یک ماه دیگر باید شهر را ترک کنید. طوری کار کنید که گویا مجبور هستید قبل از ترک شهر تمام کارهای اصلی‌تان را به اتمام برسانید.

قدرت‌های فردی خود را به حداکثر برسانید
اوقاتی از روز را که از نظر ذهنی و جسمی کارایی بیشتری دارید مشخص کنید و مهم‌ترین و ضروری‌ترین کارهایتان را در این اوقات انجام دهید. به اندازه کافی استراحت کنید تا بتوانید بیشترین بازدهی را داشته باشید.

خودتان را به فعالیت ترغیب کنید
خودتان مشوق خودتان باشید. در هر شرایط یا موقعیتی به دنبال کسب نتایج خوب باشید. به جای تمرکز بر مشکلات به دنبال راه‌حل بگردید. همواره فردی خوش‌بین و سازنده باشید.

روش تنبلی سازنده را تمرین کنید
هیچکس نمی‌تواند همه کارها را انجام دهد. بنابراین باید یاد بگیرید که از روی عمد در انجام برخی از کارهایی که از ارزش و اهمیت کمتری برخوردار هستند تنبلی کنید. با این کار خواهید توانست وقت کافی برای معدود کارهایی که واقعاً مهم هستند ایجاد کنید.

اول سخت‌ترین کار را انجام دهید
روزتان را با سخت‌ترین کار آغاز کنید، کاری که می‌تواند بزرگ‌ترین تأثیر را بر خودتان و حرفه‌تان بگذارد، و تا وقتی که آن را تمام نکرده‌اید دست از کار نکشید.

کار را به قطعات کوچک‌تر تقسیم کنید
کارهای بزرگ و پیچیده را به قطعات کوچک‌تر تقسیم کنید و سپس هر بار یک قسمت از کار را شروع کنید و به اتمام برسانید.

وقت بیشتری ایجاد کنید
برنامه روزانه خود را طوری تنظیم کنید که به صورت طولانی‌مدت هر روز وقت کافی برای تمرکز کامل روی کارهای مهم و اصلی داشته باشید.

سرعت انجام کار را افزایش دهید
عادت کنید که کارهای اصلی خود را سریع‌تر انجام دهید. به عنوان فردی که کارها را سریع و دقیق انجام می‌دهد مشهور شوید.

هر بار یک کار مهم انجام دهید
کارهای ضروریتان را دقیقاً مشخص کنید. سریعاً کار را شروع کنید و بدون توقف تا اتمام 100 درصد کار پیش بروید. این رمز واقعی افزایش کارایی و بهره‌وری فردی است.

اراده کنید که هر روز این اصول را تمرین کنید تا جزئی از عادت‌های شما شوند. با ایجاد این عادت‌های مدیریت فردی و تبدیل آنها به بخشی از ویژگی‌های شخصیت خود آینده‌تان را تضمین کنید.

فقط کافی است این کار را بکنید:
قورباغه را قورت بدهید!
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و ششم دی 1384ساعت 12:57 توسط ابی | نظر بدهید
________________________________________
کتاب قورباقه را قورت بده
قورباغه راقورت بده (1)
همین الآن یک کاغذ بردارید و ده هدفی که می‌خواهید در سال آینده به آنها برسید لیست کنید. این هدف‌ها را به صورتی بنویسید که گویا یک سال گذشته است و آنها همگی به تحقق پیوسته‌اند. در نوشتن هدف‌هایتان از زمان حال و ضمیر اول شخص استفاده کنید، هدف‌ها باید با صراحت و با قطعیت بیان شوند. با این کار ذهن ناخود آگاه شـما بی‌درنگ آنها را تأیید می‌کند. برای مثـال می‌نویسید: « من ... تومان در آمـد دارم. » یـا « وزن من ... کیلو گرم است. » و یـا « من سوار اتومبیل ... هستم. »
سپس ده هدفی را که نوشته‌اید مرور کنید. از میان آنها هدفی را انتخاب کنید که رسیدن به آن بیشترین تأثیر را در زندگی شما می‌گذارد. این هدف هر چه که هست آن را روی یک برگ کاغذ بنویسید، برای رسیدن به آن مهلتی تعیین کنید، برنامه‌ریزی کنید طبق برنامه دست به کار شوید و هر روز برای دست‌یابی به هدف مورد نظر کاری انجام دهید. همین تمرین به تنهایی می‌تواند زندگی شما را دگرگون کند!
قورباغه را قورت بده (2)
از همین امروز تهیه برنامه روزانه، هفتگی و ماهانه خود را شروع کنید. یک دفترچه یا یک برگ کاغذ بردارید و همه‌ی کارهایی را که باید در بیست و چهار ساعت آینده انجام دهید یادداشت کنید. اگر ایده‌های جدیدی بعداً به ذهن‌تان می‌رسد، آنها را هم مجدداً به لیست اضافه کنید. لیستی از تمام پروژه‌ها و کارهای بزرگی که در نظر دارید در آینده انجام بدهید تهیه کنید. هر یک از هدف‌ها و پروژه‌های بزرگ خود را براساس اولویت ( آنچه که مهم‌تر است ) و توالی ( آنچه باید اول انجام شود و آنچه باید بعد از آن انجام شود ) و ...، مرتب کنید. برای این کار می‌توانید پایان کار را در نظر مجسم کنید و از آخر به اول بیایید.
روی کاغذ فکر کنید! همیشه از روی لیست کار کنید. به این ترتیب حتی خودتان هم متعجب خواهید شد که چقدر کارایی‌تان بیشتر شده است و چقدر راحت‌تر می‌توانید قورباغه خود را قورت بدهید.
________________________________________
قورباغه را قورت بده (3)
همین امروز لیستی از تمامی هدف‌ها، پروژه‌ها و مسئولیت‌های خود تهیه کنید. کدامیک از آنها جزء 10 تا 20 درصد از کارهایی هستند که 80 یا 90 درصد از نتایج مورد نظر ما را به بار می‌آورند یا می‌توانند به بار آورند؟
از همین امروز قاطعانه تصمیم بگیرید که وقت بیشتری را صرف فعالیت‌های معدودی بکنید که می‌توانند در زندگی شما تحول واقعی ایجاد کنند و وقت کمتری را صرف فعالیت‌های کم اهمیت‌تر بکنید.

قورباغه را قورت بده (4)
به‌طور منظم لیست کارها، فعالیت‌ها و پروژه‌های خود را مرور کنید. مرتباً از خودتان بپرسید: « کدام پروژه یا فعالیت است که اگر آن را به بهترین نحو و با یک روش زمان‌بندی شده به انجام برسانم بیشـترین تأثیر مثبت را بر زندگی من خواهد گذاشت؟ »
آنچه را که می‌تواند بیشترین کمک را به شما بکند، هر چه که باشد، به عنوان هدف خود در نظر بگیرید، برای دست‌یابی به آن برنامه‌ریزی کنید و بلافاصله روی برنامه‌ی خود شروع به کار کنید. این کلمات فوق‌العاده گوته را به خاطر بسپارید: « اگر کار را شروع کنید ذهن شما گرم می‌شود و اگر ادامه دهید کار به انجام می‌رسد. »
قورباغه را قورت بده (5)
همین الآن لیسـت کارهای خود را مرور کنید و در کنار هر یک از موارد آن الف، ب، پ، ت یا ث بگذارید، کار « الف-1 » خود را انتخاب کنید و بلافاصله روی آن شروع به کار کنید، خود را موظف کنید که تا این کار را به اتمام نرسانده‌اید دست به کار دیگری نزنید.
در طول یک ماه آینده، قبل از شروع به کار، این روش الف ب پ ت ث را هر روز و در مورد هر لیستی که از کارها یا پروژه‌های خود تهیه می‌کنید به‌ کار بگیرید. پس از یک ماه عادتِ شروع و ادامه کارهایی را که بالاترین اولویت را برای شما دارند پیدا کرده‌اید و آینده شما تضمین شده است.

________________________________________
قورباغه را قورت بده (6)
اهداف اصلی کارتان را مشخص کنید. هدف‌هایی که رسیدن به آنها نشان‌دهنده‌ی آن است که کارتان را به بهترین نحو انجام می‌دهید مشخص کرده و آنها را روی کاغذ بیاورید. سپس به هر کدام از آنها با توجه به نحوه‌ی عملکرد خود در آن زمینه از یک تا ده نمره بدهید، و آنگاه توانایی یا مهارتی را که اگر به خوبی از پس آن برآیید بیشترین تأثیر را روی کارتان دارد تعیین کنید.
فهرست اهداف اصلی را به رئیس خود نشان بدهید و نظر او را بخواهید. از اظهارنظرهای صادقانه استقبال کنید. شما فقط در صورتی در کارتان عملکرد بهتری خواهید داشت که بتوانید از نظرات سازنده‌ی دیگران استفاده کنید. در مورد فهرستی که تهیه کرده‌اید با کارکنان، همکاران و همسر خود مشورت کنید.
عادت کنید که از این به بعد مرتباً اهداف اصلی کارتان را تجزیه و تحلیل کنید. هرگز از بهبود کار دست برندارید. همین تصمیم به‌تنهایی می‌تواند زندگی‌تان را متحول کند.
قورباغه را قورت بده (7)
قوی‌ترین ابزار ذهنی شما برای رسیدن به موفقیت توانایی شما در اولویت‌بندیِ درستِ کارهایتان است. هر روز چند دقیقه‌ای در جایی که کسی مزاحم‌تان نشود راحت بنشینید و بدون استرس و نگرانی فقط به کارهایی که باید انجام بدهید فکر کنید.
تقریباً هر بار در سکوت و تنهایی به ایده‌های جالبی می‌رسید که وقتی این ایده‌ها را به کار بگیرید به میزان زیادی در کار خود صرفه‌جویی خواهید کرد. با این کار، اغلب پیشرفت‌ها و موفقیت‌هایی را تجربه خواهید کرد که مسیر زندگی و شغل شما را به کلی دگرگون می‌کند.
قورباغه را قورت بده (8)
نگاه دقیقی به میز کار خود بیاندازید، هم در خانه و هم در محل کار، آن وقت از خودتان بپرسید : « چه جور آدمی در یک چنین جایی کار می‌کند؟ »
هر چقدر محیط کارتان تمیزتر و مرتب‌تر باشد بیشتر احساس مثبت ‌بودن، خلاقیت و اعتماد به نفس می‌کنید، همین امروز تصمیم بگیرید که میز کار و دفتر خود را کاملاً تمیز و مرتب کنید تا هر بار که پشت میزتان می‌نشینید احساس کنید که فردی مؤثر، کارآمد و آماده‌ی پیشروی و موفقیت هستید.
قورباغه را قورت بده (9)
از امروز تصمیم بگیرید که پروژه‌ی « در خدمت خودتان » را اجرا کنید: برای تمام عمر در حوزه کاری‌تان یک شاگرد باقی بمانید. برای یک حرفه‌ای هیچ وقت مدرسه رفتن و آموختن تمام نمی‌شود.
چه مهارت‌ها و توانایی‌هایی است که به شما کمک می‌کند تا در کارتان در زمان کمتر نتایج بهتری بدست آورید؟ برای ادامه و پیشرفت کار در آینده به چه توانایی‌های کلیدی و اصلی نیاز دارید؟ این مهارت‌ها هر چه هستند آنها را مشخص کنید. برای بهبود آنها برنامه‌ریزی کنید و سپس فراگیری را شروع کنید. سعی کنید در کارتان همیشه بهترین باشید.
قورباغه را قورت بده (10)
مدام این پرسش‌های کلیدی را از خود بپرسید: « در چه کاری واقعاً بهتر از دیگران هستم؟ از کدام قسمت از کدام قسمت از کارهایی که انجام می‌دهم بیشتر لذت می‌برم؟ مهم‌ترین عامل موفقیت من در گذشته چه بوده است؟ اگر اصلاً بتوانم حرفه‌ای داشته باشم آن کدام است؟ »
اگر با خریدن بلیط بخت آزمایی یا چیزی شبیه به آن مبلغ هنگفتی پول بدست بیاورید و این آزادی را داشته باشید که برای بقیه‌ی عمرتان هر کار یا هر قسمت از کاری را که دوست دارید انجام دهید، چه کاری را انتخاب خواهید کرد؟ برای اینکه مشغول به کار مورد نظر شوید چه مقدماتی را باید فراهم کنید تا بتوانید آن کار را به بهترین صورت ممکن انجام دهید؟ پاسخ این پرسش هر چه که هست از همین امروز دست به کار شوید.
قورباغه را قورت بده (11)
همین امروز مهم‌ترین هدف زندگی‌تان را مشخص کنید. این هدف چیست؟ چه هدفی است که اگر در زندگی به آن دست پیدا کنید، بهترین تأثیر را بر زندگی کاری‌تان خواهد گذاشت؟
هنگامی که مطمئن شدید هدف اصلی‌تان را پیدا کرده‌اید از خودتان بپرسید: « چه عاملی است که تعیین کننده‌ی سرعت من در رسیدن به این هدف است؟ » چرا تا کنون به آن نرسیده‌ام؟ چه ویژگی در من است که مرا از پیشرفت و رسیدن به هدفم باز می‌دارد؟ جواب هر چه که بود، اقدامات خود را برای از بین بردن مانع اصلی فوراً شروع کنید، با هر کاری که فوراً به فکرتان می‌رسد کار را شروع کنید. هر کاری، مهم این است که شروع کنید.
________________________________________
قورباغه را قورت بده (12)
هر هدف، وظیفه یا پروژه‌ای را که تا بحال در زندگی برای رسیدن و یا انجام آن سستی و تنبلی کرده‌اید انتخاب کنید و فوراً اولین قدم را برای شروع کار بردارید. برخی اوقات برای شروع تنها کاری که باید بکنید این است که بنشینید و لیستی از تمام مراحلی که برای انجام یا رسیدن به هدف باید طی کنید، تهیه کنید.
سپس کار را شروع کنید، هر بار یکی از مراحل را به انجام برسانید. بعد مرحله‌ی بعدی، و به همین ترتیب تا آخر. در پایان از نتیجه‌ی به دست آمده شگفت‌زده خواهید شد.

قورباغه را قورت بده (13)
باری انجام هر یک از کـارهای خود و همچنین باری انجام هر یک از قسـمت‌های آن مهلت تعیین کنید. بــرای خودتــان یک « سیستم فشار » طراحی کنی. بار خود را کم کم زیاد کنید و اجازه ندهید که از میدان به در شوید. وقتی که برای خود مهلتی تعیین کردید به آن پایبند باشید و حتی سعی کنید کار را زودتر از مهلت مقرر انجام دهید.
در مورد کارها یا پروژه‌های بزرگ، قبل از شروع همه‌ی مراحل آن را لیست کنید. آنگاه تعیین کنید که برای انجام هر قسمت از کار چند دقیقه و ساعت وقت لازم دارید. سپس برنامه‌ی زمان‌بندی شده روزانه و هفتگی خود را تنظیم مجدد کنید را تنظیم مجدد کنید تا بتوانید برای زمانی که منحصراً روی این پروژه کار می‌کنید وقت خالی ایجاد کنید.
قورباغه را قورت بده (14)
میزان انرژی و عادت خواب و خوراک خود را دقیقاً بررسی کنید. برای بالا بردن سطح انرژی و تندرستی خود مصمم شوید و به پرسش‌های زیر پاسخ دهید:
کدام یک از فعالیت‌های جسمی خود را باید بیشتر کنم؟
کدا یک از فعالیت‌های جسمی خود را باید کمتر کنم؟
برای اینکه عملکرد خود را به بالاترین سطح برسانم چه فعالیتی را باید شروع کنم؟
در حال حاضر چه کاری می‌کنم که سلامتی مرا به خطر می‌اندازد و باید انجام آن را کاملاً متوقف کنم؟
پاسخ هر چه که هست همین امروز دست به کار شوید.

قورباغه را قورت بده (15)
افکارتان را کنترل کنید. به خاطر داشته باشید که اکثر اوقات همان می‌شوید که به آن فکر می‌کنید. فقط به چیزهایی فکر کنید و درباره آن با خودتان گفتگو کنید که می‌خواهید داشته باشید نه چیزهایی که نمی‌خواهید.
برای داشتن ذهنی مثبت، مسئولیت کامل اعمال خود و هر آن چه را که برایتان اتفاق به عهده بگیرید. به هیچ دلیلی دیگران را مقصر ندانید و از آنها اتقاد نکنید. به جای آنکه به دنبال توجیه شکست‌هایتان باشید اراده کنید که پیشرفت کنید. ذهن و انرژی‌تان را روی آنچه که می‌تواند به پیشرفت زندگی شما کمک کند متمرکز کنید و آنگاه از آنچه پیش می‌آید شگفت‌زده خواهید شد.
قورباغه را قورت بده (16)
در زندگی همیشه تصمیم گرفتن را تمرین کنید. مرتباً از خودتان بپرسید: « اگر این کار را قبلاً شروع نکرده بودم، آیا با اطلاعات و شرایطی که امروز دارم حاضر می‌شدم الآن این کار را شروع کنم؟ »
هر یک از فعالیت‌ها و کارهای شخصی و شغلی‌تان را که قبلاً آغاز کرده‌اید بر اساس شرایط و اطلاعات امروزتان ارزشیابی کنید و ببینید آیا در میان کارهای‌تان کاری هست که دیگر ضرورتی برای انجام آن احساس نمی‌کنید. در این صورت، این کاری است که باید تکنیک تنبلی سازنده را در مورد آن به کار بگیرید و یا دیگر از انجام آن دست بکشید.
قورباغه را قورت بده (17)

خودتان را به صورت فردی مجسم کنید که مدام رو به پیشرفت است. خودتان را موظف کنید که با تمرین مرتب روش‌های بالا‌بردن کارایی، آنها را تبدیل به عادت کنید تا به‌طور اتوماتیک و به‌سادگی این روش‌ها را انجام بدهید. یکی از نیرومندترین جملاتی که برای این کار می‌توانید استفاده کنید این است: « فقط امروز! نگران نباش که این کار باعث شود برای همیشـه تغییر کنی. اگر فکر خوبی اسـت، فقط امروز آن را انجام بده. »
هر روز به خودتان بگویید: « من فقط همین امروز آماده می‌شوم و روز را با سخت‌ترین کار شروع می‌کنم. » از تأثیری که این روش روی زندگی‌تان می‌گذارد شگفت‌زده خواهید شد.
قورباغه را قورت بده (18)
برای شروع سـریع یک کار بزرگ و پیچیده که از چندین کـار کوچک‌تر تشکیل شده یکی از دو روش « بریدن کالباس » و یا « سوراخ کردن پنیر سوئیسی » را به کار بگیرید.
ویژگی مشترک انسان‌های موفق و خوشبخت آن است که همگی اهل عمل هستند. به این معنی که وقتی ایده‌ی خوبی را می‌شنوند فوراً آن را بکار می‌گیرند تا ببینند که تا چه حد این ایده می‌تواند برایشان سودمند باشد. پس وقت را تلف نکنید. همین امروز این روش‌ها را امتحان کنید.
قورباغه را قورت بده (19)
مدام به راه‌های مختلفی که از طریق آنها می‌توانید وقت اضافی ایجاد کنید فکر کنید. از این وقت‌ها برای انجام مهم‌ترین کارهایی که می‌توانید در درازمدت بیشترین تأثیر را بر زندگی و کارتان بگذارند استفاده کنید.
هر دقیقه را به حساب بیاورید. با برنامه‌ریزی و آمادگی از قبل اجازه ندهید که از هدف‌تان دور شوید و یا عوامل بازدارنده بتوانند در پیشرفت‌تان اختلال ایجاد کنند. بیش از هر چیز با انجام کارهای مهم و اصلی‌تان بر روی به‌دست آوردن مهم‌ترین نتایج تمرکز داشته باشید و فراموش نکنید که خودتان مسئول دست‌یابی به اهداف‌تان هستید.

قورباغه را قورت بده (20)
از امـروز تصمیم بگیرید بـرای هـر کـاری که انجـام مــی‌دهید در خودتــان « احساس اضطرار » ایجاد کنید. یکی از کارهایی را که معمولاً در انجام آن تنبلی می‌کنید انتخاب کنید و اراده کنید که عادت سریع انجام دادن آن کار را در خود تقویت کنید. هم در مواقعی که فرصتی پیش می‌آید و هم وقتی که مشکلی رخ می‌دهد فوراً وارد عمل شوید. هنگامی که کار یا مسئولیتی را به شما می‌سپارند، سریع آن را به انجام برسانید و نتیجه‌ی کار را اطلاع دهید. در تمام مسائل مهم زندگی‌تان سریع عمل کنید. آنگاه از اینکه می‌بینید چقدر کارهای بیشتری انجام می‌دهید و احساس بهتری دارید تعجب خواهید کرد.
قورباغه را قورت بده (21)
دست به کار شوید! همین امروز مهم‌ترین کار یا پروژه‌ای را که باید تمام شود انتخاب کنید و فوراً کار را شروع کنید.
به محض اینکه اصلی‌ترین کارتان را شروع کردید خود را موظف کنید که آن را بی‌وقفه و بدون تأخیر تمام و کمال انجام دهید. به این کار به عنوان « امتحان » نگاه کنید. ببینید آیا شما آدمی هستید که بتوانید تصمیم به انجام کاری بگیرید و آن را تا آخر پیش ببرید. وقتی کار را شروع کردید اجازه ندهید هیچ چیز در انجام آن وقفه ایجاد کند.

+ نوشته شده در دوشنبه بیست و ششم دی 1384ساعت 12:55 توسط ابی | نظر بدهید
________________________________________
نظر تعدادی از علما درباره وست ویژن
نظر آیت الله العظمی موسوی اردبیلی درباره وست ویژن

نظر آیت الله العظمی حاج سیدعلی حسینی خامنه ای درباره وست ویژن

نظر آیت الله العظمی فاضل لنکرانی درباره وست ویژن
+ نوشته شده در یکشنبه بیست و پنجم دی 1384ساعت 8:54 توسط | آرشیو نظرات
________________________________________
" نگاهی به کتاب 17 اصل کار تیمی "
" نگاهی به کتاب 17 اصل کار تیمی "

بزرگ بیندیشید! بزرگ عمل کنید! بزرگ باشید کن بلانچارد

نویسنده : جان ماکسول
مترجم : مهندس عزیز کیاوند
ناشر : نشر فرا

مقدمه
به نظر نویسنده همین که الگوی رفتار خود را بر پایه انتظار خویش از رفتار اعضای تیم بنا نهادید، و 17 صفت ضروری برای بازیگران تیمی را مبنای کار قرار دهید. تا به اعضای تیم خود کمک کنید که صرف‌نظر از میزان استعداد خود اعضای مؤثرتری باشند، و اگر خواستید بازیگرانی جدید از بیرون بیاورید، کتاب را در یافتن بازیگرانی مورد استفاده قرار دهید که قبل از هر چیز به تیم و کار گروهی می‌اندیشند.
اگر کسی همه صفات یا ویژگی مورد بحث در این کتاب را در خود جمع داشته باشد، مطمئن باشید که نقش تیمی خود را خوب بازی خواهد کرد.

1- ساز و کار و انعطاف‌پذیرند : کار تیمی با خشکی و انعطاف‌ناپذیری سازگار نیست. جلو خشونت خویش را می‌توان گرفت، بر ترس می‌توان چیره شد و تنبلی را با حربه انظباط از خود دور کرد، اما خشکی دماغ علاجی ندارد، و بذر اندام را در درون خود دارد. اگر بخواهید با دیگران کار کنید و در تیم عضوی مؤثر باشید باید از انطباق بر تیم ابایی نداشته باشید. بازیگران سازگار و انعطاف‌پذیر تیم :
الف - آموختن را دوست دارند.
ب - احساس امنیت می‌کنند.
پ - خلاق هستند.
ت - خدمت به مردم را دوست دارند.

2- هم دست و هم داستانند : اول باید با یکدیگر کار کرد، بعد با یکدیگر برنده شد. چالشهای بزرگ، کار تیمی بزرگ می‌طلبد، و ضروری ترین صفتی که تیم را در کارهای دشوار موفق می‌سازد همکاری توأم با همدلی اعضای آن است. همکاری توآم با همدلی یعنی اینکه با دل و جان با یکدیگر کار کنیم. نویسنده نظر داده که چهار تحول باید رخ دهد تا همکاری اعضای تیم همدلانه شود :
- تحول در برداشت و بینش - به اعضای تیم به چشم همکارانی همدل بنگرید نه به چشم رقیب.
- نگرش - اگر بخواهید ذهنیتی پیدا کنید که خود و اعضای تیم را به جای رقیب مکمل یکدیگر بدانید به حمایت از اعضای تیم روی آوردید.
- کانون توجه - به جای خود، تیم را در کانون توجه قرار دهید.
- به نتیجه بیندیشید - همکاری و همدلی، چند را، چندان می کند.

3- تعهدپذیرند : لحظه‌ای که خود را به انجام کاری متعهد می سازید، خداوند هم به یاری می‌آید دستهایی به یاری می‌آیند که اگر تعهدی نداشتید نمی‌آمدند. بسیاری از مرد تعهد را از دریچه احساس خود می‌نگرند.
احساس آنها راهنمای انجام تعهد است. اما تعهد راستین چیزی دیگر است. تعهد امری احساسی نیست بلکه ریشه آن در منش ماست. تعهد معمولاً درگیر و دار سختی خود را نشان می‌دهد. تعهد به استعداد و توانایی بستگی ندارد. تعهد بر اثر انتخاب ایجاد می‌شود، نه بر اثر شرایط و تعهدی می‌ماند که مبتنی بر ارزشها باشد. زیرا پذیرش تعهد یک چیز است و پایبندی به آن چیز دیگر.

4- ارتباط برقرار می‌کنند : تیم یعنی یک جان در چندین بدن. مثل خردمندان فکر کنید، اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنید. جان کلام جان کلام این است که کار تیمی نمی‌توان کرد، مگر اینکه بازیکنان با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. اگر ارتباط نباشد تیمی در کار نیست، بلکه جمعی از افراد هستند که پیوندی با یکدیگر ندارند.ارتباط باز پایه‌های اعتماد را محکم می‌سازد. داشتن مقاصد پنهان، و ایجاد ارتباط از طریق شخص ثالث مناسبات تیم را تضعیف می‌کند. مردم به کاری که در آن به بازی گرفته شوند دل می دهند.

5- لایق و باکفایت هستند : اعضای باکفایت هر تیمی توانایی و صلاحیت انجام کار را در بهترین وجه ممکن آن دارند. آدمهای لایق و با کفایت تعالی طلب هستند. تعالی، ارزش ما را بر پایه توانایی و ظرفیت خود ما می‌سنجد. آدمهای با کفایت به متوسط قانع نمی‌شوند. نیروی خود را بر کار خویش متمرکز می‌سازند و در طبق اخلاص می‌گذارند. آدمهای با کفایت، کیفیت کار خود را پایین نمی‌آورند.

6- قابل اعتماد هستند : از آنهایی که بحث و استدلال می‌کنند نترسید، از کسانی بترسید که در بحث و گفتگو طفره می‌روند. پایه‌های اعتماد به نظر نویسنده عبارتند از :
- انگیزه اصلی - نویسنده نظر داده که سعی می‌کنم انگیزه‌های خود را در چارچوبی درست قرار دهم و اعضای تیم را نیز تشویق به همین کار می‌کنم. حال اگر کسی باشد که مصلحت خویش را مصلحت تیم مقدم بدارد قابل اعتماد نخواهد بود.
- مسئولیت - در تحلیل نهایی، صفت مشترک همه آدمهای موفق مسئولیت‌پذیری آنها است. انگیزه به ما می‌فهماند که چرا اشخاص قابل اعتماد هستند، اما احساس مسئولیت اشخاص نشان می‌دهد که می‌خواهند قابل اعتماد باشند.
- فکر کردن - قابلیت اعتماد فراتر از مسئولیت‌پذیری است . مسئولیت پذیری باید با فکر همراه باشد تا به درد بخورد.
- پایداری - اگر نتوان بر یاران تیمی همیشه اعتماد کرد، هیچگاه به آنها اعتماد نکنید. پایداری فراتر از استعداد است. منشی را می‌طلبد که به رغم دشواریها جانزند.

7- انظباط دارند : در کوره انضباط است که استعداد به توانایی تبدیل می‌شود. انضباط انجام کارهایی است که نمی‌خواهید انجام دهید، تا دست به انجام کاری بشوید که می خواهید انجام دهید. اشخاص باید در سه زمینه انضباط ایجاد کنند تا برای تیم مفید باشند :
الف - انضباط اندیشیدن - اگر ذهن خود را فعال نگاه دارید پیوشته به چالشهایی ذهنی روی می‌آورید و همواره به چیزهای خیر می‌اندیشید؛
ب - انضباط احساسات، نگذارید احساسات شما را از کاری که باید بکنید باز دارد یا به کاری که نباید بکنید وا دارد.
پ - انضباط لازم برای اقدام و عمل - تفاوت برنده یا بازنده در عمل و بی‌عملی است.

8- یاران، تیم را بالا می‌کشند : بر قدر و ارزش یاران افزودن کاری بزرگ است. بیشتر مردم وقتی که به وضع موجود راضی می‌شوند از صعود به قله‌های بالاتر باز می‌مانند. اعضای تیم، کسی را که بتواند آنان را بالا ببرد، و بر توان و ظرفیت آنها بیفزاید دوست دارند و می‌ستایند. کسانی که یاران تیمی خود را پر و بال می‌دهند و راه رشدشان را می‌گشایند چند ویژگی مشترک دارند :
الف - یاران تیمی خود را قدر می‌شناسند.
ب - ارزشهای یاران تیمی را بالا می‌برند.
پ- قدر و منزلت یاران تیمی را بالا می برند.
ت - به دیگران بال و پر می‌دهند قبل از آنکه خود بال و پر گشایند.
حقیقت این است که مردم همیشه به کسی که بزرگشان کند نزدیک می‌شوند و از کسی که از قدرشان بکاهد دوری می‌جویند.

9- مشتاقند : کاری بزرگ بدون اشتیاق انجام نشده است. هیچ چیز جای اشتیاق را نمی‌گیرد. تیمی که محفل مشتاقان باشد نیرویی شگرف می‌یابد، و چنین نیرویی منشاء قدرت می‌شود. آدمهای موفق می‌دانند که نگرش انسان دست خود اوست و اشتیاق بخشی از آن است. آنان که دست روی دست می‌گذارند تا نیرویی از خارج اشتیاق‌شان را برانگیزد ریزه‌خوار دیگرانند.
اگر بازی را آغاز نکنید برنده نمی‌شوید. بر ترس غلبه کنید. برای غلبه بر ترس، باید ترس را احساس کنید و بعد دست به عمل بزنید. راه شکستن دور ترس فقط این است که با ترس روبرو شویم و سپس گامی عملی برداریم. همین‌طور اگر بخواهیم از مشتاقان باشیم، باید در این راه گام برداریم.

10- قصدی و هدفی دارند : زندگی کردن با عقاید جهانیان آسان است، فرو رفتن در لاک عقاید و افکار خویش نیز آسان است. اما انسان بزرگ کسی است که هم در میان جمع باشد و هم استقلال رأی و فکر خود را حفظ کند.
تیمی موفق می‌شود که اعضای آن برای رسیدن به مقصد مصمم باشند و هوش و حواسشان به کارشان باشد. نویسنده از قول ‹‹ویتنی›› نخستین رئیس آزمایشگاه پژوهشی جنرال الکتریک گفته است : " بعضی از مردم هزاران دلیل می‌‌آورند که چرا کاری را که می خواهند انجام دهند نمی‌توانند در صورتی که فقط یک دلیل نیاز دارند که چرا می‌توانند."
طول عمر ما دست خود ما نیست، اما صرف عمر دست خود ماست. اگر هدفی و مقصودی را دنبال کنیم، از عمر و استعدادی که خداوند به ما داده نهایت استفاده را خواهیم کرد.

11- احساس رسالت می‌کنند : راز کامیابی، پایداری در راه است. کسی که "چرا"یی دارد که برای آن زندگی می‌کند تقریباً "چگونه‌" ای را تحمل می‌کند. یاران تیمی که رسالتی را بر دوش خود احساس می‌کنند و خود را نسبت به تیم متعهد ساخته باشند می‌گذارند که رهبر تیم وظیفه رهبری خود را انجام دهد.
نویسنده برای آنان که احساس رسالت می‌کنند چهار ویژگی را شناسایی و معرفی کرده است :
الف - مقصد تیم را می‌دانند
ب - می گذارند که رهبر تیم، رهبری کند
پ - اول توفیق تیم را می‌خواهند بعد توفیق خود را
ت - به هر کاری که لازم باشد دست می‌زنند تا رسالت خود را انجام دهند.

12- آماده‌اند : آمادگی، تفاوت بین برد و باخت است. دستاوردهای چشمگیر، حاصل آمادگی عادی و معمولی است . آمادگی از آنجا آغاز می شود که بدانید برای چه چیزی آماده می‌شوید. برای توفیق در هر کار و کوششی باید خود را از نظر جسمی آماده کنید. اما باید به خود، به تیم خود و به شرایط موقعیتی که در آن هستید نیز نگرشی مثبت داشته باشید. هنری فورد عقیده داشته است که راز کامیابی بیش از هر چیز دیگر در آمادگی است. آمادگی ایجاب می‌کند که به سیر حرکت آینده بیندیشیم به طوری که اکنون در یابیم که بعدها چه نیازی داریم.

13- با یاران تیم می‌جوشند : آن کس که عقاید خویش را بیشتر از یاران تیم دوست دارد و عقیده‌های خود را پیش می‌برد، تیم را از حرکت باز می دارد. وقتی که پای مناسبات به میان می‌آید همه چیز با احترام و ارج نهادن دیگران آغاز می‌شود. جورج‌مک دوفالد شاعر اسکاتلندی عقیده دارد : کسی که به من اعتماد می‌کند از کسی که مرا دوست دارد گامی فراتر نهاده است.

14- در پی ارتقاء خویشند : ارتقای شما، ارتقای تیم است. چنان بیاموزید که گویی عمری جاودانه دارید. چنان زندگی کنید که گویی همین فردا پایان عمر شماست. نویسنده از قول مدیرعامل جوان نوکیا در ارتباط با ارتقاء می نویسد که استراتژی او دو خط را دنبال می‌کرد. نخست تصمیم گرفت که تلاشهای سازمان را در فناوری اطلاعات متمرکز سازد. کار مهم دیگر این بود که به آدمها توجه کند. زیرا او تشخیص داد که ارزش شرکت به منابع انسانی است و نه به منابع طبیعی. او می‌گوید : آموزش مدام حق هر کسی است که در آن شرکت کار می‌کند.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله 40  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید