دانلود مقاله گزارش کارا موزی بررسی سیستم انبار مرکزی شرکت گاز استان کردستان

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله33    صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

گزارش کارا موزی بررسی سیستم انبار مرکزی شرکت گاز استان کردستان

فهرست مندرجات
فهرست مطالب صفحه
مروری بر تاریخچه و ماهیت سرمایه............................................................... 3
اهداف شرکت.............................................................................................. 7
معرفی سیستم انبار ........................................................................................ 9
نحوه سیستم کد گذاری.............................................................................. 13
شناخت نسبت به وضعیت انبارها ................................................................. 16
بررسی کلیه فرم های مهم در رابطه با سیستم انبارها...................................... 24

مقدمه:
مدیران در سازمان در پی آن هستند که با حداقل امکانات، حداکثر استفاده و مطلوبیت را از آن سازمان خود نمایند. یکی از ابعاد بسیار مهم یک سازمان در حال حاضر شیوه بکارگیری از دارائیهای موسسه است و همچنین می‎دانیم که قسمت عمده‎ای از دارائیهای موسسات در موجودیهای انبار آن نهفته و انباشته شده است و مدیریتهای مالی، تدارکات و انبار در پی آن هستند تا بهترین ترکیبی که متضمن حداکثر سود یا حداقل هزینه برای موسسه باشد را معین بنمایند.
سازمانها به علت عدم دسترسی به اطلاعات درست و به موقع از میزان و نوع موجودی‎های انبار قادر به تهیه و تدارک مایحتاج با صرفه کامل نیستند و آنگاه دچار مشکلاتی در این زمینه خواهند شد. و در جستجوی متخصصان انبارداری نیز غالباً به افراد بدون آمادگی و معلومات برخورد می‎نمایند و چون تکامل در این زمینه بدون کاربرد روشهای نوین و فنون پیشرفته علمی نخواهد بود لزوم این افراد مطلع و حرفه‎ای هر چه بیشتر از پیش مشهود می‎شود.

هدفهای دوره :
از فراگیران انتظارمیرود پس از طی دوره:
- وظایف مربوط به حسابداری انبار، انبارداری و مأمور خرید را بدانند.
- جایگاه حسابداری در سازمان را بدانند.
- فعالیتهای مالی مربوط به انبارداری و خرید را از هم باز شناسند و بتوانند در دفاتر ثبت نمایند .
- اطلاعات لازم در مورد سیاست خرید و اتخاذ قیمتها را کسب نمایند و در کار خود بکار بندند.
- با مقررات و آئین نامه‎های خرید و انبادارای در دانشگاه آزاداسلامی آشنا شوند.

بسمه تعالی
مروری بر تاریخچه , فعالیت ما چگونگی تامین سرمایه شرکت ملی گاز ایران
( استان کردستان )

فعالیت :
منظور یک سلسله عملیات و خدمات مشخص است که برای تحقق بخشیدن به هدفهای سالانه برنامه های یک سال اجرا می شود و منابع مورد نیاز آن از محل اعتبارات مربوط به هزینه تامین می گردد.
کلیات :
شرکت گاز استان کردستان در تاریخ 1/10/1377 به صورت شرکت سهامی خاص تاسیس و در مورخ 1/10/1377 در اداره ثبت شرکتها و مالکیت صنعتی در عمران به ثبت رسیده است . در حال حاضر شرکت ملی گازاستان کردستان ( سهامی خاص ) جزء واحدهای تجا ری فرعی شرکت ملی گاز ایران می باشد .
مرکز اصلی شرکت در تهران واقع است ضمنا" فعالیت شرکت گاز استان کردستان ( سهامی خاص ) به صورت مستقل از سال 1379 آغاز گردیده است .
فعالیت اصلی :
اهم موضوعات فعالیت شرکت طبق ماده 5 اساسنامه عبارت است از : دریافت , توزیع , خرید یا فروش و حق العمل کاری گاز طبیعی و مطالعه و تهیه و تنظیم , اجرا , حفاظت و اداره عملیات مربوط به طرحهای احداث شبکه های گاز طبیعی و تاسیسات مربوط و هر گونه اقدام دیگر مربوط با صنعت گاز با موافقت مجمع عمومی می باشد .
سرمایه :سرمایه شرکت گاز استان که به طور سهم بوده و سهام ان با نام و تماما" پرداخت شده و کلا" متعلق به شرکت ملی گاز ایران می باشد و مبلغ سرمایه گذاری 000/001/039/78 ریال می باشد.
اندوخته های سرمایه ای :
بر اساس تبصره های سال 1380 قانون بودجه سود خالص سال مورد نظر کلا" صرف ایجاد طرحهای عمرانی می گردد.
نام شرکت :
نام شرکت گاز استان کردستان ( سهامی خاص ) است که طبق قانون اساسنامه شرکت ملی گاز ایران به عنوان شرکت فرعی شرکت ملی گاز ایران تشکیل می شود و از این پس در اساسنامه اختصارا" شرکت نامیده می شود.
مرکز شرکت :
مرکز اصلی شرکت سنندج است که با تصویب مجمع عمومی خود می تواند برای انجام عملیات و وظایف مقرر در ماده هاغی این اساسنامه شعبه یا دفاتر و نمایندگی هایی در داخل و یا خارج ازکشور تاسیس نماید.
مدت شرکت:
چون که طبق اصل های حسابداری اصل تداوم فعالیت شرکت , مدت شرکت نامحدود می باشد.
موضوع , حقوق و اختیارات شرکت
موضوع شرکت عبارتست از :
الف) دریافت , توزیع خرید و فروش و حق العمل کاری گاز طبیعی با رعایت مقررات و قوانین مربوطه
ب) حفظ نگهداری و اداره عملیات مربوط به خطوط انتقال فرعی شبکه های تغذیه و توزیع گاز , ایستگاههای تقلیل فشار , ایستگاههای اندازه گیری , ایستگاههای حفاظت از زنگ و سایر تاسیسات و ابنیه مربوط با فعالیتهای شرکت
ج) اراﺋه خدمات به متقاضیان و مشترکین گاز طبیعی , فروش گاز بر اساس قرارداد و اهتمام در ارتقاء کیفیت خدمات قبل و بعد از فروش به مشترکین و مصرف کنندگان گاز طبیعی
د) مطالعات فنی , مهندسی , اقتصادی و طراحی و اجرای طرح های گاز رسانی و ایجاد و احداث تاسیسات و ابنیه لازم جهت نیل به اهداف شرکت بر حسب برنامه های مصوب
ه) اهتمام لازم در نهادینه سازی نظام پژوهشی و ایجاد و تحکیم رابطه با مراکز علمی و تحقیقاتی به منظور دستیابی به نوآوری های علمی و فن آوری و متناسبا" پیاده سازی آنها در جهت رفع نیازهای شرکت
و) هر گونه اقدام دیگر مرتبط دیگر با صنعت گاز با موافقت مجمع عمومی
ارکان شرکت:
- شرکت دارای ارکان زیر می باشد :
1) مجمع عمومی
2) هیات مدیره و مدیر عامل
3) بازرس
سال مالی :
سال مالی شرکت از اول فروردین ماه هر سال شروع می شود و در آخر اسفند ماه همان سال خاتمه می یابد و گزارش هیات مدیره باید لااقل 30 روز قبل از تاریخ تشکیل عمومی تهیه و به بازرسان تسلیم شود.
تصویب اساسنامه:
در تاریخ 8/6/77 در اولین جلسه مجمع عمومی شرکت تصویب و در تاریخ 21/4/83 نیز از موادی از آن توسط مجمع عمومی فوق العاده اصلاح گردید.
به موجب قانون شرکتهای سهامی دارای سه رکن اساسی زیر می باشند.
01 مجمع عمومی صاحبان سهام
02 هیات مدیره
03 بازرسان
مجمع عمومی:
مجمع عمومی شرکت ملی گاز ایران شامل :
- نخست وزیر
- وزیر اقتصادی و دارایی
- وزیر نیرو
- وزیر صنایع و معادن
- وزیر کار و امور اجتماعی
- وزیر مشاور ورﺋیس سازمان برنامه و بودجه
- یک وزیر دیگر به انتخاب نخست وزیر
هیات مدیر و مدیر عامل:
هیات مدیره از 5 نفر عضو اصلی که یکی ازآنهارﺋیس هیات مدیره و مدیر عامل خواهد بود و دو نفر علی البدل که در غیاب عضو اصلی حضور می یابند تشکیل خواهد شد .
مدیر عامل : به عنوان بالاترین مقام اجرایی شرکت مسول حسن جریان کلیه امور و حفظ حقوق و منافع و اموال شرکت می باشد و برای اداره امور شرکت و اجرای مصوبات هیات مدیره و مجمع عمومی دارای همه گونه حقوق و اختیارات تام و تمام است و نمایندگی شرکت را در وقابل کلیه مقامات قضایی و کشوری و لشکری و موسسات و اشخاص با حق توکیل غیر دارد.
بازرسان مجمع عمومی:
دو نفر بازرس برای مدت یک سال از میان اشخاص ذیصلاحیت انتخاب می نماید . انتخاب مجدد هر یک از بازرسان به این سمت بلامانع است و تا زمانی که تجدید انتخاب به عمل نیامده بازرسان به خدمت خود ادامه خواهند دارد .
اهداف و خط مشی های شرکت گاز استان کردستان
شرکت گاز استان کردستان با وظیفه تحقق اهداف تعیین شده در بخش گاز کشور مبنی بر جایگزینی گاز طبیعی با سایر سوختها از طریق توسعه شبکه گاز رسانی و هدایت جامعه به سمت جایگزینی گاز طبیعی و در محدوده استان , خط مشی کیفیت ایمنی و زیست محیطی خود را در قالب عناوین ذیل به صورت صریح و روشن بیان نموده:
هدف شرکت :
الف ) جلب رضایت کامل مشتریان و سایر طرفهای تجاری ذینفع , کارکنان , پیمانکاران , شرکت ملی گاز ایران و ....
ب) گسترش و توسعه گاز رسانی و در محدوده استان با هدف جایگزینی گاز طبیعی با سایر سوختها
ج) افزایش کیفیت و اراﺋه خدمات مناسب به شهروندان و طرحهای ذینفع
د) کاهش اثرات و مخاطرات زیست محیطی ناشی از فرآیندهای گاز رسانی در سطح استان
و) ایجاد محیط ایمن و بدون حادثه برای کارکنان شرکت , شهروندان و طرحهای ذینفع
بر اساس نظام مدیریت یکپارچه مطابق با نیازمندیهای استانداری
(ISO9001:2000 ) , (ISO14001:1996 ) و( HSAS18001:1999 ) طراحی و استقرار یافته و با توجه به اصل بهبود مستمر از طریق روشهای ذیل اهداف مذکور محقق میگردند:
01 توجه ویژه به منابع انسانی به عنوان سرمایه اصلی شرکت , بهره گیری از مشارکت پرسنل جهت بهبود مستکر و اثر بخشی نظام مدیریت یکپارچه .
02 بکار گیری دانش و تکنولوژی پیشرفته و رعایت و اجرای کامل قوانین و مقررات حاکم بر شرکت .
03 توجه ویژه به نقطه نظرات مشتریان و طرحهای ذینفع و لحاظ کردن در سرویس و خدمات.
04 بهبود مستمر کلیه فرآیندها و فعالیتها های جاری شرکت.
05 برنامه ریزی کلیه فعالیتها و فرآیند ها جهت اراﺋه خدمات .
06 اجرای صحیح و نظام مند برنامه و طرح های ایجاد شده.
07 کنترل و نظارت فرآیند ها و فعالیتهای اجرا شده و ارزیابی اثر بخش نظام مدیریت یکپارچه جهت بهبود مداوم آنها .
08 پیشگیری از آلودگی های زیست محیطی و ایجاد محیطی سالم با کنترل و کاهش اثرات مخرب زیست محیطی
09 تلاش در جهت کاهش حوادث ایمنی و ایجاد محیطی ایمن برای کارکنان و مشتریان.
از اینرو خط مشی یکپارچه شرکت ما در کل سازمان ابلاغ و به جهت حصول اطمینان سازگاری باشرایط روز مورد بازنگری قرار می گیرد.

معرفی سیستم ا نبار
امروزه یا پیشرفت علوم و تکنولوژی امکان تولید انبوه کالا فراهم شده است و این کار برنامه ریزی دقیق جهت استفاده به موقع و حداکثر از امکانات را می طلبد .
انبارها را از دو جهت مورد بررسی قرار داد یکی از لحاظ فیزیکی نظیر محل انبار نوع قفسه بندی ها , محل کالا ها در انبار , نور ایمنی و وسایل حفاظت کالا ها و وسایل حمل و نقل.....
دیگری سیستم اطلاعاتی انبار که به طرح و گردش فرمها به نحوی که اطلاعات به بخش های مختلف کارخانه یا موسسه به موقع و به مقدار لازم برسد و به کنترل های لازم در رابطه با کالا بحث می نماید.

تعریف انبار :
امروزه انبار دیگر حالت یک محفظه را ندارد بلکه عملیات آن زمانی کافی و رضایت بخش است که از دو جهت اطلاعاتی و فیزیکی مورد توجه قرار گیرد ع به طور کلی انبار محل و فضایی است که یک یا چند نوع کالای بازرگانی – صنعتی یا مواد اولیه و یا فراورده های مختلف در ان نگهداری می شود یا می توان گفت محل و فضایی است که در آن مواد اولیه برای ساخت محصولات , کالای نیثمه ساخته ( کالای در جریان ساخت ) محصول ساخته شده مواد و لوازم مصرفی , قطعات یدکی ماشین آلات , ابزار آلات و اجناس اسقاط نگهد اری میشود هم بر اساس سیستم صحیح طبقه بندی .
جایگاه انبار :
سازماندهی سازمانهای مختلف بنا بر نیازهای آنها متفاوت است .گاه در بعضی از موسسات انبار مستقیما" زیر نظر مدیر عامل قرار دارد و یا تحت نظر مدیر انبار نیز انبارهای مختلفی مانند انبار مواد , قطعات , محصولات , ضایعات و ....قرار دارد .

(1)زیر نظر مدیر عامل

(2) زیر نظر مدیر انبار

- در سازمان دولتی و غیر انتفاعی معمولا" واحد انبار تحت نظر تدارکات و یا کار پردازی که خود نیز یکی از واحدهای تابعه امور اداری است انجام وظیه می نماید .

(3) زیر نظر امور اداری

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   33 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلودمقاله بررسی خطوط راه اهن –ریل راه اهن

بخش اول
1-خط عضو اصلی یک راه آهن
به سه زبان مهم بین المللی (انگلیسی- آلمانی و فرانسه) به ترتیب راه آهن را
(EISEN bahn)- Rail road- Rail way کو Chemin de fer می نامند.
در حدود 160 سال از عمر آن می گذرد ولی هنوز نه تنها از اهمیت آن کاسته نشده بلکه روز به روز با ارزش و عظمت آن افزوده می شود.
اساس خط از ابتدا تا کنون تغییر چندانی نکرده و دوریل همچنان بموازات همدیگر راه آهن کشورها را می سازند، در حالی که دیگر قسمت های راه آهن از جمله آلات ناقله که روی ریلهای موازی می غلتند دستخوش تحولاتی محسوس و ملموس برای استفاده کنندگان شده است.
این تحولات و پیشرفت های محسوس در امر آلات ناقله که حاصل زحمات شبانه روزی متخصصین کشورها است در سرعت- بار مفید واگن- تامین نیروی برق- طراحی بدنه و راحتی قسمت های داخلی واگن تجلی پیدا کرده است.
در حقیقت کمتر کسی توجهی به ریلهای بی حرکت و بی صدا که روی زمین گسترده‌اند دارد و در حالی که قطارهای سریع السیر و راحت و لکومتیورهای نیرومند همواره طرف توجه می باشد و اما نباید فراموش کرد که موفقیت های حاصله در بخش آلات ناقله بدون توجه به پیشرفت هم آهنگ و موزون در خط ممکن و میسر نخواهد شد.
معمولا خط هزینه ای معادل تا کل سرمایه گذاری ثابت راه آهن دارد.
خط همواره در معرض تنش های شدید ناشی از قطارهای مسافری سریع السیر و باری سنگینی قرار می گیرد.
اول آنکه وزن وسیله نقلیه را تحمل می کند و دوم آنکه همزمان آن وسیله را هدایت می کند.
نیروهای عمودی و افقی همزمان در اثر حرکت یک وسیله نقلیه در خط ایجاد می شود. و لازم است نتایج آن نیروها در وضعیت استاتیک و دینامیک مورد بررسی و مطالعه قرار گیرد. آنچه مسلم است مجموعه خط از ریل و تراورس و با لاست تشکیل شده و نیروهای وارده را پس از جذب و هم آهنگی بزیرسازی منتقل می کند.
عضو اصلی در خط همانا ریل است که هر دو وظیفه تحمل بار وسیله نقلیه و هدایت آن را اساساً به عهده دارد. بار وارده از چرخ در جهت توزیع نیروها در سطح بیشتر و انتقال آن به بالاست و زیر سازی بین تراورس تقسیم می شود.
ریلها و تراورس ها به وسیله پیچ ها و پا بندی همدیگر بسته شده و سازه واحدی به نام بست خط یا (Panel) را به وجود می آورند. این سازه دارای یک نوع طبیعت است که در برابر نیروهای افقی و عمودی حاصله از حرکت قطارها و تغییرات درجه حرارت محیط مقاومت و پایداری می کند.

2-توجیه فنی و اقتصادی راه آهن
2-1 به لحاظ اندک بودن اصطکاک بین ریل و چرخ نیروی کمتری جهت حرکت وسیله نقلیه لازم است.
2-2 به لحاظ محدودیت انرژی آتیه راه آهن را میتوان فوق العاده توجیه پذیر و روشن پیش بینی کرد.
2-3 راه آهن کمتر موجب آلودگی محیط زیست می شود بالاخص در خطوط برقی.
2-4 راه آهن نیاز کمتری به فضا دارد.
2-5 در مقایسه با سایر سیستم های حمل و نقل زمینی نیاز کمتری به نیروی انسانی دارد.
2-6دارای ایمنی بیشتری است.
2-7 کمتر تحت تاثی رعوامل جوی قرار می گیرد.
اقتصاد جدید دنیا بر پایه نیروی کار استوار شده است. جمعیت همیشه در حال رشد است و اغلب کشورهای جهان در حال پیشرفت هستند. علاوه بر دلایل فوق مسائل سیاسی اجتماعی کشورها رل عمده ای در تعیین و انتخاب موقعیت بخش های تولیدی دارند. پس به لحاظ ملی و بین المللی موسسات اقتصادی به چنان رشدی رسیده اند که اغلب باشکال مساله تامین خدمات حمل و نقل آن میسر و ممکن می شود. لذا سازمان های راه آهن غالباً احداث و بهره برداری از ‌آن را صرفا به خاطر کسب درآمد انجام نمی دهند، بلکه ضرورت دارد موضوع مشکلات سیاسی دولت ها را هم مد نظر داشت و به حساب ‌آورد.
مهندسین راه آهن مسئولیت های بزرگی حتی از دید اجتماعی بعهده دارند. وقتی که بودجه ها محدود است بایستی مهندسین و متخصصین تلاش فنی خود را در جهت چاره جویی و محدود کردن هزینه های احداث و نگهداری راه آهن به کار بگیرند تا با صرف اعتبار و هزینه کمتر و به کار گیری تدابیر و تسهیلات فنی به نتیجه مناسب تری نائل گردند. در بلند مدت احداث راه آهن برای ساکنین منطقه مورد نظر- کار خوشبختی و سعادت بوجود می آورد.
هر راننده اتومبیل می داند که هر چقدر سطح جاده صاف و تمیز باشد اوقا در بطی سرعت های بالا و مسافرت دلپذیری را پیش رو دارد. اما اگر سطح جاده ناصاف و دارای دست اندازهایی باشد راننده مجبور است جهت جلوگیری از خرابی ماشین و تکان هائی که درآن به وجود می آید و صرفه جوئی در قطعات یدکی سرعت خود را کم کند.
در رابطه با راه آهن خط و آلات ناقله عکس العمل های مشابهی روی همدیگر دارند. برعکس سرنشینان اتومبیل مسافرین قطار خط را نمی بینند و از تلاقی و عمل و ناهمواری های خط که موجب تکانهائی در وسیله نقلیه می شود آگاهی مستقیم ندارند و توجه مسافرین معمولا به برنامه حرکت و رسیدن به موقع به مقاصد خود هست. جهت دلپذیر مسافرت با قطار موسسات راه آهن ها برنامه های منظم و با حداقل توقف و محدودیت سرعت پیش بینی و تنظیم می کنند. زیرا در راه آهن مثل جاده عمل جذب و استهلاک ضربات به وسیله چرخ لاستیکی پر شده از هوای فشرده انجام نمی شود بلکه تراز طولی و عرضی خط راه آهن ثابت بوده و محورهای آلات ناقله مستقیما به وسیله چرخ با ریل در تماس هستند و عکس العمل آن موجب لرزش و تکان در آلات ناقله می شود.
پس جهت تقلیل تکان ها و لرزش ها در راه آهن با تقلیل سرعت اقتصادی و دلپذیر نیست بلکه به به کارگیری عملیات نگهداری صحیح و مناسب می توان به نتیجه مطلوب نائل گردید.
در دهه های اخیر راه آهن ها مرتبا در جهت تقلیل هزینه های نگهداری بررسی و تحقیق کرده اند . در این راستا جوشکاری ریل طویل به طور سرتاسری یکی از همین پیشرفت هاست که در مبحث جوشکاری مزایا و محاسن آن از دیدگاه فنی و اقتصادی دیده شده است. با استفاده از ریلهای سنگین نظیر UIC60 با پندهای الاستیک تراورسهای پیش تنیده و بالاست نوع سنگ شکسته رو سازی خط را هر چه بیشتر تقویت کرده و آماده پذیرش حمل و نقل باری و مسافری ایمن و راحت را فراهم آورده است.

بخش دوم
1-ویژگی های ریل:
مقدمه:
وقتی که نیروهای وارده بر ریل را در موقع عبور یک وسیله نقلیه از روی خط بررسی می کنیم ملاحظه می شود ریل دو وظیفه اصلی را در ساختمان خط به عهده دارد. یعنی علاوه از عامین سطح چرخش و هدایت چرخ های وسیله نقلیه به صورت یک تیرسر تا سری نیز عمل می کند.
در اثر عبور چرخ نیروهای دینامیکی بزرگی می شوند و قهراً در اثر این نیروها ممکن است تغییرات فولاد به منطقه پلاستیک نیز کشیده شود. نیروهای متمرکز وارده به سطح چرخش موجب سائیدگی هائی در ریل شده و در نهایت مسائل فوق ایجاب می کند که برای ساخت ریل از فولاد دارای ترکیب شیمیائی خاص و مقاومت بالا استفاده شود.
نیروهائی که از چرخ به ریل وارد می شود از عبور از ‌آن و سایر متعلقات روسازی نهایتا بزیرسازی می رسد این نیروها در چندین تراورس توزیع شده و بعد ببالاست منتقل می‌شود. تنش های خمشی در کف ریل به وجود می آید و علاوه از تنش به وجود آمده ریل در معرض ارتعاشات و ضربان حاصله از نیروهای دینامیک هم قرار می گیرد. لذا برای تامین استقامت خط علاوه از مقاومت فولاد ریل به عنوان یک تیر سرتاسری بایستی مدول مقطع متناسب با نیروهای وارده را داشته باشد.
نتیجه:
از توضیحات فوق نتیجه می گیریم که ریل باید دارای دو ویژگی باشد.
1-1- از فولاد خاصی ساخته شود.
1-2- دارای مقطع خاصی از نظر ارتفاع پهنای کف و تیغه ریل باشد. (یعنی دارای مدول مقطع متناسبی باشد)
2-مقطع ریل و خواص آن:
مقطع ریل از بدو تاسیس راه آهن به شکل های مختلف ساخته شده و در اواسط قرن 19 به صورت پروفیل پایه دار یا Vignole یا Flat botton که در حال حاضر هم راه آهن ها از این نوع مقطع ریل استفاده می کنند درآمده است.
در شکل شماره 1 تغییرات پیوسته ریل از گذشته تا به حال نشان داده شده است.

شکل شماره 1

در اثر بالا رفتن میزان حمل و نقل سرعت و افزایش بارهای محوری Axel Loade وزن متر طول ریل نیز بالا رفته و تا Kg/ m75 نیز رسیده است. در طراحی ریل قارچ ریل که بیشتر از سایر نقاط آن در معرض نیروها قرار داد و معمولا منجر به سایش می شود با مقاومت بالا ساخته می شود همچنین قوس ها و شیب هایی روی آن انتخاب می شود که سطح تماس چرخ راحتی المقدور کم کرده و موجب افزایش فشارهای وارده نگردد. لذا مصرف کنندگان و تولید کنندگان به لحاظ مسائل فنی و اقتصادی ترجیح می دهند استانداردهائی در رابطه با سفارش ساخت- مشخصات فنی- نحوه کنترل جنس رعایت گردد. این مسائل در بین اعضاء اتحادیه بین المللی راه آهن ها (یو-آی-سی) UIC در کلیات رعایت می شود.
اما مشخصات خاص هر پروژه راه آهن تابع پارامترهائی از قبیل میزان حمل و نقل بار محوری سرعت شیب- شعاع قوس ها و غیره می باشد که بایستی متناسب با آن و در چهارچوب استانداردهای تعیین شده مساله انتخاب ریل مورد محاسبه و رعایت قرار گیرد.
مقاطع استاندارد ریل برای مصارف مختلف در شکل شماره 2 ارائه شده است.

شکل شماره 2
3-خواص فولاد ریل:
سنجش مقاومت کششی ریل یا (Tensilestrengh Test) یکی از آزمایش های اساسی است که خواص و ویژگی های لازم در کاربرد ریل را تضمین می کند.
ریل های سخت و ریل های سخت شده به وسیله حرارت به طور متداول در بازارهای جهانی موجود است. و مقاومتی معادل 700-1400 Kg/mm2 که در جدول شماره 1 نشان داده شده است.
به طور کلی و با توجه به کاربردهای مختلف ریل ها را به چهار گروه اصلی تقسیم می‌کنند.

جدول شماره 1

گروه 1- ریل های با مقاومت کشش مینیمم معادل نوع استاندارد یو-آی- سی این نوع ریل به طور چشم گیر در کشورهای اروپائی مثل فرانسه و انگلیس مصرف می شود.
گروه 2- ریلهای بامقاومت کشش می‌نیمم معادل استانداردهای ASTM و GOST این نوع ریل اختصاصاً در کشور های ایالات متحده آمریکا- شوروی و کانادا تولید و مصرف می شود.
گروه 3- ریل های با مقاومت کششی می نیمم ریل های سخت یا ریل های مقاوم در برابر سائیدگی نامیده می شود. و معادل تیپ های C , A, B استاندارد UIC می باشد.
در حال حاضر راه آهن آلمان فدرال از این نوع ریل های سخت به طول وسیع و چشمگیر در محل قوس ها و خطوط با حمل و نقل و سرعت بیشتر استفاده می کنند.
راه آهن های سوئیس- فرانسه و هلند نوع خاصی از ریل های سخت را بنا به موقعیت محلی مصرف می کنند.
سایر راه آهن های غیر اروپائی را نیز می توان در شمار مصرف کنندگان ریل های سخت نام برد.
گروه 4- مقاومت کششی می نیمم این گروه برابر می باشد. این نوع ریل در راه آهن آلمان فدرال در خطوط با حمل و نقل سنگین و همچنین در کشور سوئیس در خط (Goothard pass Line) گوتاردپاس لاین و خطوط با حمل و نقل مواد خام معدنی مصرف شده است. اصولا ریل های با مقاومت بالا دارای سیلیس بیشتری در فولاد هستند.
این نوع ریل ها با لای استاندارد ASTM و استاندارد UIC قرار دارند. اما در حال حاضر ریل های نوع چندان مصرفی ندارند.
4-نحوه ساخت ریل:
فولاد- طرز تهیه
قسمت اعظم آهن خامی که از کوره بلند به دست می آید جهت تهیه فولاد مورد استفاده قرار می گیرد. تهیه آن به طور خلاصه عبارتند از ذوب آهن خام و از بین بردن مواد خارجی آن که عبارتند از کربن، سیلسیم، منگنز، گوگرد و فسفر و دادن مقدار معینی از کربن به آهن.
روش های صنعتی مختلف تهیه فولاد:
معمولا روش تولید ریل و ریخته گری شمش آن به چهار طریق انجام می شود.
4-1- روش تصفیه فولاد با دمیدن اکسیژن
Steel refined by oxygen blown pricess
4-2- روش زیمنس و مارتین یا کوره های باز
Open heart
4-3- روش کوره های الکتریکی
Electric Process
4-4- روش توماس Thomass Process
هر روش تولآید با علامت قرار دادی خاص روی جان ریل حکاکی می شود که در قسمت علامت گذاری مشروحا بیان می شود.
در این روش ها از 75% آهن خام که دارای فسفر کمی است و 25% آهن قراضه و همچنین افزونه هائی مثل آهک- فلورایت و مواد خام معدنی در معرض آزمایشات متسمر قرار می گیرند.
در جریان ذوب کربن آهن خام سوخته و به گاز Co تبدیل و آزاد می شود. گوگرد و فسفر تا حدودی از مواد مذاب برداشته می شود. هر کدام از این روش ها مزایای مخصوص به خود را دارد. و فولاد حاصل از آنها دارای خواص و مورد استعمال مخصوص به خود می باشد. اما فولاد حاصل از روش کوره های باز خالصتر و مرغوبتر از فولاد حاصل از روش های دیگر است و امروزه فولادهای ساختمانی بیشتر از این روش تهیه می شوند.
مرحله ذوب به وسیله کامپیوتر و تجربه های پی در پی نمونه ها کنترل می شود.
عمل دمیدن اکسیژن تا مرحله ای که میزان کربن به نسبت مورد لزوم در فولاد ریل برسد ادامه پیدا می کند.
در روش ذوب الکتریکی و کوره سرباز از آهن قراضه به نسبت 100% تا 60% استفاده می شود. همچنین تلخیص گوگرد و فسفر به سبک روش دمیدن اکسیژن که قبلا ذکر شد در این روش نیز عمل می شود.

فولاد مذاب می تواند مقدار ارزیابی هیدرژن غیر محلول در خود نگهدارد. برعکس هیدروژن محلول به مقدار خیلی کم در فولاد جامد وجود دارد. اگر هیدروژن محلول به مقدار زیاد به صورت نامحلول در مرحله گداختن باقی بماند و فولاد پس از سرد شدن به طور نرمال نورد بشود بالاخص در رابطه با فولادهای سخت عیب لکه تخم مرغی در قارچ ریل یا (Ovalflaws) بوجود آمده و موجب شکستگی آنی ریل در زیر قطار می شود. در شکل شماره 3 این عیب نشان داده شده است. بدین منظور در حین گداختگی مواد مقدار هیدروژن بایستی به حداقل ممکن مخصوصا درفولاد ریل برسد.

شکل شماره 3
سنجش میزان هیدروژن در حین گداختگی با اندازه گیری های خاص تامین می شود. بر اساس تکنیک موسوم به (S\cotching) و یا با ایجاد خلاء هیدروژن آزاد می شود.
عامل سیلیس- منگنز و تحت شرایطی کروم و سایر عناصر به پاتیل ریخته گری در حین خالی کردن مواد مذاب اضافه می شود. ترکیب شیمیایی آهن قراضه و فولاد و تغییرات آن در حین تصفیه و تبدیل نهائی به ریل در ظرف چند دقیقه با اسپکترومترهای مدرن با تغییر الکترونیکی می شود.
بنابراین ریل هائی که با روش های فوق و توام با آزمایشات و کنترل های اشاره شده تولید بشود از نظر ترکیبات شیمیائی کاملا هموژن و یکنواخت بوده و خواص مکانیکی و مهندسی قابل قبولی را دار خواهد بود. در عکس های حقیقی که نشانگر وجود عیب های لکه تخم مرغی در قارچ ریل است از آلبوم یو-آی-سی تحت شماره های 211 تا 123 نشان داده شده است.
ضمناً در ساخت ریل شمش های تهیه شده و غنی وزنی در حدود 7-5 دارند (ingot) برای آنکه سطح ریل کاملاً محکم و مقاوم باشد در آلمان Krupp Metallurgical کروپ برای تهیه شمش از سیستم قالب های شمش سربالا که در شکل شماره 4 ارائه شده است استفاده می شود. Up hill group teeming process در این روش مواد مذاب از قسمت پائینی قالب به وسیله قیفی پس از عبور از آجرهای نسوز وارد می شود.
پس از برداشتن قالب ها شمش ها را داخل کوره ها گذاشته و پس از گرم کردن آن به مدت چند ساعت و رساندن آن به حرارت مورد نیاز نورد و تبدیل به ریل آماده می‌گردد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  53  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله ارزش مدیریت استراتژیک

مقدمه
جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است. این، به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژی با تأثیر عمده‌ای که بر تدوین و اجرای برنامه‌ها دارد، صادق است.
مجموعه‌ای از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌های کسب و کار ، تأثیر فرآیندهای مدیریت استراتژیک را بر نتیجه نهایی اندازه‌گیری کرده‌اند. یکی از نخستین مطالعات عمده توسط آنسوف و همکاران در سال 1970 اجرا گردید.
در بررسی 93 مؤسسه تولیدی آمریکایی، پژوهشگران دریافتند که برنامه ریزان رسمی که از رویکرد مدیریت استراتژیک استفاده می‌کرده‌اند، بر حسب معیارهای مالی که فروش، دارایی‌ها، قیمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه می‌گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه‌ریزی، موفقیت بیشتری کسب نموده بودند. برنامه‌ریزان همچنین در پیش‌بینی نتیجه فعالیت‌های عمده استراتژیک دقت بیشتری داشتند.
دومین پژوهش پیشاهنگ توسط تیون و هاوس در سال 1970 چاپ شد که 36 مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه کرده‌ بودند. انها دریافتند که برنامه‌ریزان رسمی در صنایع نفت، غذایی، دارویی،فولاد، شیمیایی و ماشین‌آلات بطور قابل ملاحظه‌ای از مؤسسات بدون برنامه در همان صنایع پیشی گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ریزان، عملکرد خودشان را به میزان معتنابهی بعد از پیاده‌کردن فرآیند رسمی در مقایسه با عملکرد مالی در سالهای بدون برنامه‌ریزی، بالا برده‌ بودند.
بعداً ( 1972) هارولد از تکرار بخشی از پژوهش تیون و هاوس درباره شرکتهای دارویی و شیمیایی گزارش داد. یافته‌های او مطالعه پیشین را تأیید کرد و در واقع نشان داد که تفاوت میان عملکرد مالی مؤسسات با برنامه‌ریزی مؤسسات بدون برنامه‌ریزی در طول زمان افزایش یافته بود.
در 1974 فولمر و رو ، مطالعه‌ای از تجربه مدیریت استراتژیک 386 شرکت طی 2 سال منتشر کردند. نویسندگان دریافتند که مؤسسات تولیدکننده کالاهای بادوام، با مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک مؤفق‌تر بودند. مطالعه شرکتهای تولیدکننده کالاهای مصرفی و خدمات را شامل نمی‌شدـ احتمالاً به این دلیل که پژوهشگران، فکر می‌کردند که مدیریتی استراتژیک در این موسسات پدیده جدیدی است و نتیجه آن کاملاً روشن نشده است.
در 1974 شوفلر و همکاران نتیجه مطالعه‌ای طراحی شده برای اندازه‌گیری تأثیر مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند. این پروژ اثرات برنامه‌ریزی استراتژیک را بازده سرمایه در برمی‌گرفت. پژوهش به این نتیجه می‌رسد که بازده سرمایه بیش از اینکه تحت تأثیر سهم بازار، تراکم سرمایه وتنوع فعالیت بود. پروژه کامل که 37 متغیر عملکرد را شامل می‌شد، نشان داد که تا 80 درصد پیشرفت ممکن در سودآوری مؤسسه از طریق تغییر در جهت استراتژیک شرکت حاصل شده بود.
مطالعه دیگری درباره تأثیر گسترده توسط کارگر و مالیک در 1975 گزارش شد. پژوهش ایشان که 90 شرکت آمریکایی را در پنج صنعت در برمی‌گرفت، نشان داد که عملکرد شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت استفاده می‌کردند برحسب معیارهای معمول مالی به میزان قابل توجهی بهتر از شرکتهایی بود که برنامه‌ریزی رسمی داشتند.
سرانجامدر حالی که بیشتر مطالعات، مدیریت استراتژیک را در شرکتهای بزرگ آزمون کردند، گزارشی در سال 1982 نشان داد که برنامه‌ریزی استراتژیک تأثیر مطلوبی عملکرد کسب و کارهای کوچک داشته است. رابینسون پس از مطالعه 101 مؤسسه چک خرده‌فروشی خدماتی و تولیدی ظرف مدت 3 سال ، دریافت شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک استفاده می‌کردند، بهبود قابل توجهی از نظر فروش، سودآوری بهره‌وری نسبت به مؤسساتی که فعالیت سیستماتیک برنامه‌ریزی نداشتند به دست آورده بودند. الگوی کلی نتیجه‌های حاصل از هفت مطالعه،‌ارزش مدیریت استراتژیک را بر اساس معیارهای مختلف مالی به روشنی نشان می‌دهد. بر پایه شواهدی که در دست است،سازمان‌هایی که رویکرد مدیریت استراتژیک را به کار می‌برند، بطور منطقی و جدی انتظار دارند که سیستم جدید، عملکرد مالی آنها را بهبود بخشد.

تعریف، مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت‌بندی واجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان.
این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است که شامل:
1ـ تعیین رسالت شرکت
2ـ تجزیه وتحلیل شرکت
3ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت
4ـ تجزیه وتحلیل گزینه‌های ممکن در برابر نهادن وضعیت شرکت
5ـ تشخیص گزینه دلخواه
6ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت و استراتژیهای اصلی لازم برای گزینه دلخواه
7ـ تدوین هدفهای سالیانه
8ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک بر ااس تخصیص منابع بودجه شده با تعیین هماهنگی میان فعالیتها
9ـ بررسی و ارزیابی موقعیت فرایند استراتژیک

ابعاد تصمیمات استراتژیک:
کدامیک از تصمیمات کسب و کار موسسه استراتژیک است . لذا سزاوار توجه مدیریت استراتژیک؟ مسائل استراتژیک معمولاً شش بعد قابل تشخیص دارند: مسائل استراتژیک به تصمیمات مدیریت مالی نیاز دارد. تصمیمات استراتژیک در آن واحد با چندبخش از عملیات مؤسسه سروکار دارند بنابراین دخالت مدیران مالی در تصمیم‌گیری ضروری است. تنها در این سطح چشم‌انداز درک و پیش‌بینی اثرات گسترده و پیامدهای آن و قدرت تصویب تخصیص منابع لازم برای اجرا وجود دارد.
ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک
پیچیدگی و ظرافت تصمیم‌گیری درکسب وکار، مدیریت استراتژیک را ضروری می‌سازد. مدیریت فعالیتهای متنوع و چند بعدی درونی، تنها بخشی از مسئولیتهای مدرن مدیران است. محیط بلافصل برونی مؤسسه مجموعه بعدی عوامل چالش انگیز را فرامی‌اورد. این محیط ، رقبا را هروقت که سود امکان‌پذیر به نظرآید، تأمین‌کنندگان منابعی که روز به روزکمیاب‌تر می‌شوند، سازمانهای دولتی که بر تبعیت از مقرراتی فزاینده نظارت می‌کنند و مشتریانی که خواسته‌های غالباً نامعقول‌شان باید پیش‌بینی شود را در برمی‌گیرد. محیط برونی دور نیز بر جو عمومی ولی با نفوذی که مؤسسه در آن قرار دارد تأثیر می‌گذارد این محیط شرایط اقتصادی، تغییرات اجتماعی، رجحان‌های سیاسی و پیشرفتهای فنی را دربرمی‌گیرد که همه را باید پیش‌بینی، نظارت و ارزیابی کرد و در تصمیم‌گیری سطح بالا دخالت داد. با این وجود این تأثیرها غالباً پائین‌‌تر از چهارمین عامل عمده در تصمیم‌گیری مدیریت عالی قرار می‌گیرند، که عبارت است از، هدفهای متعدد و غالباً ناپایدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مدیران عالی،کارکنان، اجتماعات، مشتریان و کشور.
به منظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سودآور ان تأثیر دارند، مدیران فزاینده‌های مدیریت استراتژیک را به گونه‌ای طراحی می‌کنند که به نظرشان وضعیت بهینه مؤسسه را در محیط رقابتی‌اش تسهیل می‌نماید. چنینی استقراری به این لحاظ امکان‌پذیر است که فرایندهای استراتژیک برآورد دقیق‌تری از تغییرات محیطی فراهم می‌کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید می‌اورند.
از پایان جنگ دوم جهانی به این سوی، فرایندهای مدیریتی با دامنه وسیع ومقیاسی بزرگ، بویژه به عنوان عکس العمل بزرگ شدن اندازه و تعداد مؤسسات رقیب، توسعه دخالت دولت به عنوان یک خریدار، فروشنده ، ناظم و رقیب در بازار آزاد و درگیرشدن بیشتر کسب وکار در بازرگانی بین‌المللی به شدت پیچیده شده‌اند. می‌توان گفت که عمده‌ترین پیشرفت فرایندهای مدیریت در دهه 1970 روی داد. «برنامه‌ریزی بلندمدت»، «مدیریت موسسات جدید»،«طرح ریزی. برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی» و «سیاست بازرگانی»، با تأکید بیشتر بر پیش بینی محیط وملاحظات درونی و برونی در تدوین واجرای برنامه‌ها در هم تنیده شد. این رویکرد فراگیر به عنوان مدیریت استراتژیک یا برنامه‌ریزی استراتژیک شناخته می‌شود.
تعریف: مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت‌بندی و اجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان. این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است:
1ـ تعیین رسالت شرکت، شامل بیانیه‌های کلی درباره قصد، فلسفه و هدفهای آن.
2ـ تجزیه و تحلیل‌ شرکت به نحوی که وضعیت و توانایی‌ای درونی آن را نشان دهد.
3ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت بر حسب رقابت وعوامل عمومی اوضاع واحوال.
4ـ تجزیه وتحلیل گزینه‌های ممکن که از برابرنهادن وضعیت شرکت و محیط خارجی نمایان شده‌اند.
5ـ تشخیص گزینه دلخواه، هنگامی که امکانات در پرتو رسالت شرکت سنجیده می‌شود.
6ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت واستراتژی‌ای اصلی لازم برای دستیابی به گزینه دلخواه.
7ـ تدوین هدفهای سالیانه واستراتژی کوتاه‌مدت سازگار با هدفهای بلندمدت و استراتژی‌های اصلی.
8ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک براساس تخصیص منابع بودجه شده با تأکید بر هماهنگی میان فعالیت‌ها، کارکنان، ساختار، تکنولوژی و نظام پاداش.
9ـ بررسی و ارزیابی موفقت فرایند استراتژیک برای استفاده در کنترل و به عنوان درون‌دادی برای تصمیمات آینده.
همچنانکه این ارائه نه مورد نشان می‌دهد، مدیریت استراتژیک، برنامه‌ریزی، راهبری، سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک و فعالیتهای کسب و کار را در برمی‌گیرد.استراتژی در نظر مدیران، به معنای برنامه های مقیاس بزرگ و آینده‌نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدفهای سازمان است. بنابراین استراتژی در واقع «برنامه‌بازی»مؤسسه است. اگر چه استراتژی همه نیازهای آینده( انسانی، مالی و مواد) را به تفصیل بیان نمی‌کند، ولی چارچوبی برای تصمیم‌گیری مدیریتی فراهم می‌سازد. استراتژی آگاهی شرکت درباره نحوه رقابت کردن. در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می‌دهد.
مسائل استراتژیک مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع شرکت است.
مسائل استراتژیک اثرات عمده‌ای بر رونق بلندمدت مؤسسه دارند.تصمیمات استراتژیک ظاهراً موسسه را برای مدت درازی معمولاً پنج سال متعهد می‌سازد با این وجود چهارچوب اثرات آن بسی فراتر از این مدت است.
مسائل استراتژیک آینده نگر هستند.
مسائل استراتژیک معمولاً پیامدهای عمده چند وظیفه‌ای یا چند کسب و کاری دارند.
مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی مؤسسه را ضروری می‌سازند.
سطوح مختلف استراتژی: سلسله مراتب تصمیم‌گیری مؤسسات کسب وکار معمولاً شامل 3 سطح است: در بالا سطح مؤسسه عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیرعامل و مدیران اداری است.
این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدفهای غیر مالی می‌باشد.
دومین رده سلسله مراتب تصمیم‌گیری سطح کسب و کار است که عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر می‌گیرد. این مدیران باید بنیان‌های عمومی مربوط به جهت‌ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژی‌های ملموس وظیفه‌ای برای بخش‌های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند.
سومین رده، سطح وظیفه‌ای است که عمدتاً مدیران محصول ، بعد احیایی و حوزه‌های وظیفه‌ای را در برمی‌گیرد. مسئولیت‌های آنها تدوین هدفهای سالیانه و استراتژیهای کوتاه‌مدت در زمینه تولید، عملیات، تحقیق و توسعه‌مالی و حسابداری، بازاریابی و روابط انسانی است.
رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظام‌های مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است. منظور از رسمیت، میزان عضویت، مسؤولیتها ، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیم‌گیری است. این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن، دقت و موفقیت برنامه‌ریزی، همبستگی مثبت دارد.
چند عامل نیاز به رسمیت در مدیریت استراتژیک را تعیین می‌کنند. ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت ، پیچیدگی محیط، فرآیند تولید، ماهیت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ریزی موسسه مزان مناسب رسمیت را تعیین می‌کنند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو عامل ارتباط دارد: اندازه و مرحله پیشرفت سازمان. روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با درجه رسمیت پیوند دارد. برخی مؤسسات به ویژه موسسات کوچک الگوی کارآفرینی دارند. آنها عمدتاً تحت کنترل یک نفرند و تعداد محدودی کالا یا خدمت تولید می‌نمایند.در این سبک ازیابی عملکرد بسیار غیررسمی، شهودی و دارای دامنه محدودی است. در سوی دیگر طیف ارزیابی بخشی از نظام برنامه‌ریزی استراتژیک چندسطحی ، فراگیر و رسمی است. این رویکرد که هنری مینتزبرگ آنرا الگوی برنامه‌ریزی می‌نامد، توسط مؤسسات بزرگی چون تگزاس اینسترومنتز و جنرال الکتریک استفاده می‌شود. مینتز برگ سبک سومی را هم به نام الگوی تطبیقی در میانه این طیف تعیین کرده است، که آن را با مؤسسات به اندازه متوسط در محیطهای نسبتاً آرام مرتبط می‌داند.
در شرکتهایی که سبک انطباق‌پذیر دارند، تشخیص و ارزیابی استراتژی های ممکن بسیار نزدیک و مرتبط به استراتژی موجود است. علی‌رغم این تعمیم‌ها، وجود سبکهای مختلف در یک سازمان غیر معمول نیست. به عنوان مثال، اکسون ممکن است الگوی کارآفرینی را در تدوین و ارزیابی استراتژی بخش انرژی خورشیدی خود به کاربرد، در حالی که بقیه شرکت سبک برنامه‌ریزی را دنبال کنند.
انواع ساختارهای مدیریت استراتژیک:
نمونه1: موسسه‌های با یک کسب و کار:

نمونه 2: مؤسسه های دارای چند کسب وکار

ویژگیهای تصمیمات مدیریت استراتژیک:
ویژگی‌های تصمیمات مدیریت استراتژیک با توجه به سطح فعالیت استراتژیک متفاوت است.

سطــح استراتژی
ویژگی مؤسسه کسب وکار وظیفه‌ای
نوع مفهومی مختلط عملیاتی
قابلیت اندازه‌گیری تفاوتهای ارزشی نیمه‌عددی معمولا عددی
تواتر دوره‌ای یا متفرق دوره‌ای یا متفرق دوره ای
قابلیت سازگاری کم متوسط زیاد
ارتباط با فعالیت فعلی ابتکاری مختط ضمیمه
خطر دامنه وسیع متوسط کم
احتمال سود زیاد متوسط کم
هزینه زیاد متوسط کم
افق زمانی بلندمدت میان‌مدت کوتاه‌مدت
انعطاف‌پذیری زیاد متوسط کم
همکاری لازم زیاد متوسط کم

رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظامهای مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است منظور از رسمیت میزان عضویت مسئولیتها، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیم‌گیری است.
این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن وقت و موفقیت برنامه‌ریزی، همبستگی مثبت دارد.
چندعامل نیاز به رسمیت درمدیریت استراتژیک را تعیین می‌کند که ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت، پیچیدگی محیط، فرایند تولید، ماهیت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ریزی مؤسسه میزان مناسب رسمیت را تعیین می‌کند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو عامل ارتباط دارند.
اندازه و مرحله پیشرفت سازمان، روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با بودجه رسمیت پیوند دارند.
استراتژی سازان:
فرایند مطلوب مدیریت استراتژیک توسط یک تیم مدیریت استراتژیک، تدوین و نظارت می‌شود.
این تیم عمدتاً تصمیم‌گیرانی در هر سطح (موسسه، کسب و کار و وظیفه‌ای) مؤسسه را در برمی‌گیرد. مثلاً مدیرمالی اجرایی، مدیران محصول و رؤسای حوزه‌های وظیفه‌ای تیم مذبور همچنین بر درونداد دریافتی از دو نوع کارکنان پشتیبانی متکی است: کارکنان برنامه‌ریزی شرکت در صورت وجود، و مدیران و سرپرستان سطوح پایین‌تر، گروه امید داده‌های لازم برای تصمیم‌گیری استراتژیک را تأمین می‌کنند و مسئول اجرای استراتژی هستند.
نظر به اینکه تصمیمات استراتژیک چنین اثر عظیمی به مؤسسه دارند و مقادیر متنابهی از منابع سازمان شامل می‌شوند.
یک نکته نهایی لیکن پراهمیت را نیز باید درباره تصمیم‌گیران استراتژیک
بیان کرد:
رئیس یک شرکت یا مدیر عالی اجرایی بنا به تعریف نقش تعیین کننده‌ای اوایل فرایند ایفا می‌کند. این وضعیت به دلیل بسیاری مطلوب و منطقی است. وظیفه اصلی مدیر عالی اجرایی، غالباً به عنوان تعیین جهت درازمدت مؤسسه بیان می‌شود.
جریان تعامل و تکرار فرایند استراتژیک:
فرایند مدیریت استراتژیک، بعضی اوقات، اشتباها به عنوان جریانی یک طرفه از هدفها، استراتژی‌ها و تصمیمات دائمی از سطح مؤسسه به کسب و کار و از آنجا به سطح وظیفه‌ای تلقی می‌شود.در واقع این فرایند به نشست تعاملی است یعنی کارکنان مبتکر و ماهر و دانا سراسر مؤسسه را تشویق به مشارکت می‌نمایند. در حالی که فرآیند استراتژیک مطمئناً توسط مدیران عالی نظارت می‌شود. زیرا که از آنها چشم‌انداز وسیعی از شرکت و محیط آن دارند. مدیران همه سطوح فرصتهای متعددی برای مشارکت در مراحل مختلف فرایند دارند. به طور کلی تصمیمات استراتژیک معمولاً تنها پس از آزمون و خطا اتخاذ می‌شود.
ارزش مدیریت استراتژیک: منافع مالی، مزایای مدیریت استراتژیک، خطرهای مدیریت استراتژیک.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   41 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی

چکیده
مدیران، مشاوران و کارشناسان برنامه ریز، همواره در جست وجوی روشهای موثرتری برای تدوین استراتژی هستند. روشهایی که در صورت به کارگیری، نتایج بهتر و ملموس تری را به همراه داشته باشد. این جست وجو از سوی محققان، اندیشمندان و مراکز آکادمیک، باارائه مستمر الگوهای تازه و تکامل یافته تری پشتیبانی مــــی شود.

این مقاله روش جدیدی را برای تدوین استراتژی معرفی می کند؛ استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس بااستفاده از یک جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب کسب و کار را فراهم می سازد.
این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد کسب و کار تاکید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفکر استراتژیک بهره می جوید.
استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشکل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به کار می گیرد. این روش جدید با تاکید بر مفاهیم شناختی و تکیه بر ارکان کسب و کار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می کند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاکید شود.

مقدمه
استراتژی با طیفـی که یک سوی آن برنامـه ریزی استراتژیک و در سوی دیگر تفکر استراتژیک قرار دارد شناخته می شود. در واقع این دو رویکرد، نماینده دو مکتب متفاوت هستند؛ برنامه ریزی استراتژیک به مکتب طرح ریزی (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد که در آن تدوین استراتژی یک فرایند رسمی و سیستماتیک به شمار می آید و رویکرد تفکر استراتژیک بر مکتب یادگیــری (LEARNING SCHOOL) - که در آن شکل گیری استراتژی یک روند تکوین در حین اجرا دانسته می شود - استوار است.1در برنامه ریزی استراتژیک بر توسعه متدولوژی ها و ابزار موثرتر برنامه ریزی تاکید می شود و در تفکر استراتژیک توسعه بصیرت استراتژیست محور اصلی کار است.

صاحب نظران و طرفـداران هریک از این مکتب ها به نقـاط قوت و کارآیی آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ریزی استراتژیک، کار ساختار یافته است و گام به گام برنامه ریز را در راستای دستیابی به مناسب ترین استراتژی ممکن هدایت می کند، در حالی که کار در تفکر استراتژیک فرایند ساختار یافته ای ندارد و صرفاً با مجموعه ای از توصیه ها و الگوهـای مفهومـی پشتیبـــانی می شود. از سوی دیگر، نظریه پردازان مکتب یادگیری، از عدم کارآیی رویکرد برنامه ریزی استراتژیک در تحولات سریع محیطی - جایی که عمر عوامل موثر در موفقیت محدود است - سخن می گویند و بر ضرورت آگاهی مستمر از رفتار بازار و پاسخگویی خلاقـانه به آن تاکید می کنند.

این مقاله به معرفی یک روش جدید برای تدوین استراتژی می پردازد که در آن توسعه بصیرت و ساختار یافتگی فرایند به گونه ای متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در این رویکرد، کار تدوین استراتژی، با یک فرایند سیستماتیک و گام به گام ساماندهی می شود و در عین حال در هر گام، با تکیه بر الگوهای تفکر استراتژیک، زمینه فهم عمیق موضوعها و کسب بصیرت لازم در خلق یک استراتژی اثربخش فراهم می گردد. نام این روش استراتژی سه جانبه انتخاب شده است. این انتخاب از این جهت است که همواره سه بازیگر اصلی فضای کسب و کار را یادآوری کند؛ سازمان، رقیب و مشتری.

فضای رقابت
استراتژی رویکردی برای خلق مزیت رقابتی است و الگوهای آن برای فضای رقابتی اثربخش است. فضای رقابتی نه تنها در کسب و کار، بلکه در صحنه های نظامی، سیاسی، ورزشی و هر فضایی که در آن قواعد رقابت حاکم باشد موضوعیت دارد. فضای رقابت چگونه است؟

تشریح فضای رقابت موضوعی است که خود نیاز به بحث مستقلی دارد ولی از آنجا که روش استراتژی سه جانبه مبتنی بر ساختار مفهومی این فضا شکل گرفته است، ارائه کلیات این موضوع مفید به نظر می رسد.

فضای رقابتی از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه ای برای رویارویی و یک عامل رفع تنازع شکل می گیرد. تعارض در هدف بدین مفهوم است که دستیابی یک طرف به هدف، مستلزم چشم پوشی طرف (های) دیگر از اهداف خود باشد. این شرایط ممکن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهانی خودرو) و یا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقیب بالفعلی وجود ندارد ولی، امکان و انگیزه شکل گیری یک رقیب قدرتمند، شرایط رقابتی را حاکم می سازد. (سیستم عامل ویندوز در طول ده سال گذشته بیش از 90 درصد بازار را در اختیار داشته است ولی کماکان فضای آن رقابتی به شمار می آید و پیش بینی می شود تا سال 2007 این سهم به کمتر از 60 درصد سقوط کند2). سازمانها در دستیابی به اهداف متعارض، مقدورات خود را برای حضور و موفقیت در عرصه رویارویی بسیج می کنند.

عرصـه رویارویی رکـن لازم دیگری در شــکل گیری فضای رقابتــی است و آن عرصه ای است که در آن رقبا برای دستیابی به اهداف خود به مبارزه می پردازند. بازار (برای فضای رقابت کسب و کار)، مسابقات ورزشی، انتخابات (برای فضای رقابت سیاست داخلی کشورها) و جنگها نمونه هایی از عرصه های رویارویی هستند. در فقدان عرصه رویارویی، قدرت رقابتی یک مفهوم انتزاعی بیش نیست.
عامل ضروری دیگر در فضای رقابتی، عامل رفع تنازع است. این عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتیجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستیابی به هدف را متوجه طرف شایسته تر می سازد. مشتری برای محیط کسب و کار، داور در رقابتهای ورزشی و مردم در مبارزات انتخاباتی این نقش را برعهده دارند.

بدین ترتیب سازمان، رقیب و مشتری سه کنشگر اصلی عرصه کسب و کار هستند. روش استراتژی سه جانبه بر این اساس بنا شده تا با شناخت و تلفیق داده های مربوط به این سه کنشگر، مناسب ترین حوزه برای اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس با استفاده از یک روش تحلیلی، زمینه خلق استراتژی اثربخش را فراهم سازد.

استراتژی سه جانبه
استراتژی سه جانبه یک روش تحلیلی است که با یک چرخه سه مرحله ای، برنامه ریز را به سمت موفقیت آمیزترین استراتژی ممکن به پیش می برد (شکل 1). در هر دور از این چرخه، فضای فرصتهای کسب و کار تحلیل و ارزیابی می شود تا در نهایت مناسب ترین حوزه برای شکل گیری استراتژی مشخص گردد. خلق راهکار استراتژیک در این حوزه بالاترین احتمال موفقیت را به همراه دارد. هریک از این مراحل باارزیابی شناخت آغاز می شود و داده های مربوطه تنها پس از حصول اطمینان از آگاهی لازم مورد تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد. برای معرفی این روش ابتدا، گردآوری و تحلیل داده های مربوطه به سه رکن اصلی کار یعنی مشتری و بازار، رقیب اصلی و شایستگی های کلیدی تشریح می شود، سپس اقدامات مربوط به تلفیق داده ها و ایجاد بستر خلق استراتژی اثربخش توضیح داده خواهد شد.

کارکرد استراتژی خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. مزیت رقابتی عاملی است که سبـب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتـری می شود. (3) خلق مزیت رقابتی برای سازمان همزاد با خلق ارزش برای مشتری است واین واقعیت اهمیت فوق العاده شناخت ارزش از دیدگاه مشتری را نمایان می سازد.

ارزش چیست؟ ارزش از دید مشتری عبارتست از مجموعه مطلوبیتهاییکه یک محصول (کالا و خدمات) برای او ایجاد مــــی کند، منهای کلیه هزینه هایی که در این رابطه متوجه او می شود.4
نکته مهم اینکه استراتژی برای اثربخشی باید برای مشتری ارزش بیشتری نسبت به رقیب بیافریند و مفهوم این امر، خلق مطلوبیت برتر نسبت به رقیب (استراتژی های تمایز) و یا ارائه قیمت غیرقابل رقابت (استراتژی های رهبری هزینه) است. برای خلق ارزش برای مشتری باید ابتدا مطلوبیت از دیدگاه مشتری را به درستی شناخت. مطلوبیت برای مشتری از پاسخگویی مناسب به نیازهای او برمی خیزد. این مفهوم نشان می دهد که برای دستیابی به مزیت رقابتی (برای سازمان) و ارزش (برای مشتری)، باید نیازهای اساسی مشتری را شناخت و (بهتر از رقیب) به آنها پاسخ داد.

مرحله اول این الگو، شناخت نیازهای اساسی مشتری (نسبت به محصولات سازمان) است. برای این امر ابتدا باید پرسید آیا شناخت ما از نیاز مشتری واقعی است؟ شناخت نیاز واقعی مشتری یک عامل مهم در ایجاد ارزش برای اوست. در یک بیمارستان خصوصی که علی رغم تلاش زیاد برای ارتقای کیفیت خدمات درمانی باانتقاد مشتریان اصلی همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درمانی انتظار دارند توجه ویژه و احساس تشخص است. هدف مشتری از خرید یک ساعت گرانقیمت نیز صرفاً دانستن زمان نیست، بلکه آنان به احساس تمایزی که استفاده از یک نام تجاری برجسته ایجاد می شود نیاز دارند و اگر شرکت در ایجاد این احساس کوتاهی کند، مشتریان خود را به نفع رقیبی که می تواند این احساس را بهتر ایجاد کند، از دست خواهد داد.

شناخت نیاز یک مشتری، باید عینی و مبتنی بر واقعیت باشد. در اینگونه موارد نمی توان بر برداشتهای ذهنی و فردی (حتی افراد با سابقه و با تجربه) تکیه داشت. لازمه این کار ایجاد و فعال کردن ساز وکارهای ضروری به منظور تعامل، گردآوری داده و تحلیل آنها برای درک عمیق و صحیح از نیاز و انتظارات مشتری است. مطالعه بازار، تحلیل شکایات مشتریان، تحلیل اطلاعات مراکز فروش (POINT OF SALE) و شبکه توزیع و اقدام برای تجربه، هریک می توانند در راستای ایجاد این شناخت موثر و مفید باشند.

این فعالیتها، نه به عنوان یک کار مقطعی، بلکه به عنوان یک فرایند مستمر مورد نیاز است زیرا، رفتار بازار متاثر از سایر عوامل محیطی (فناوری، قوانین، ...) تغییـــر می یابد و هرروز ابعاد جدیدی از نیاز مشتری را متجلی می سازد.

درک نیازهای جدید مشتری (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله کشف و استفاده از یک فرصت استراتژیک در خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. نیازهای پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار می آید.

بسیاری از کسب وکارهای بزرگ، از چنین کشف های ساده و در عین حال ارزشمندی آغاز شده اند؛ پولاروید و عکسبرداری فوری، کلینکس و دستمالهای کاغذی، سونی و تجهیزات واکمن، نمونه هایی از این مفهوم هستند. چگونه می توان به نیازهای پنهان مشتری، یعنی نیازهایی که حتی خود او بر آنها آگاهی ندارد پی برد؟ راه این کار برداشتن دیوار بین تفکر و خلاقیت است، باید خلاقانه فکر و یا متفکرانه خیال پردازی کرد. باید آینده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنیای واقعی برای ایجاد آن تلاش کرد.

برای دستیابی به یک استراتژی اثربخش ابتدا باید از شناخت صحیح بازار و مشتری اطمینان حاصل کرد. برای این کار به سه سوال زیر صادقانه پاسخ گویید:

1 - آیا در سازمان ما سازوکارهای نظم یافته ای برای شناخت نیاز مشتری وجود دارد (مطالعه بازار، تحلیل شکایات مشتری و...)؟

2 - آیا شناخت ما از مشتری واقعی و به روز است (گزارشها حاصل از سازوکارهای مذکور دوره ای و مستمر است)؟
3 - آیا شناخت ما از نیاز مشتری عمیق است و ابعاد مختلف آن را نشان می دهد (نیاز، انتظارات، عوامل ارزش ساز و...)؟
اگر پاسخ به این پرسشها منفی یا ضعیف است، حرکت استراتژیک خطرناک و در بهترین حالت بی فایده است. چنانچه پاسخ به این پرسشها قوی و موثر باشد، مرحله اول استراتژی سه جانبـه قابل اجراست، این کار در 3 گام اجرا می شود:

در حوزه محصولات سازمان خود (کالا و خدمات) نیازهای اساسی مشتری را فهرست کنید. در این کار نیازها باید به صورت شفاف و قابل فهم (نه کلی و مبهم) بیان شود. برای این امر مراجعه به گزارشهای دوره ای مطالعات بازار و یا تحلیل اطلاعات بخش رسیدگی به شکایات ضروری به شمار می آید. خوبست در کنار هر نیاز، سطح انتظار مشتری نیز مشخص و ذکر گردد.
در گام بعدی به هریک از این نیازها برحسب اهمیت برای مشتری امتیازی بین 1 تا 9 تخصیص دهید. امتیاز 9 نمایانگر اساسی ترین نیاز مشتری در استفاده از محصولات موردنظر و امتیاز 1 نمایانگر پایین ترین سطح اهمیت از دیدگاه مشتری است. در این گام نیز لازم است به جـای نظریات شخصی، به گزارشهـــا و داده های بازار توجه کنید و یا با هدف رده بندی نیازهای بازار، مطالعات مستقلی را برنامه ریزی و اجرا کنید؛

نیازها، خصوصیات و سطح اهمیت آنها را در یک جدول فهرست کند. این جدول باید حداقل 3 و حداکثر 10 نیاز اساسی را به طور مشخص بیان کند. این جدول، جدول بازار و مشتری نامیده می شود و ماهیتاً از جنس فرصت است. در تعیین حوزه اثربخشی و خلق استراتژی از این جدول استفاده خواهد شد.

رقیب اصلی
رقبای اصلی همانند مشتریان از مهم ترین مفاهیم در استراتژی است. رقیب کسی است که در تلاش برای دستیابی به هدف، منافع سازمان با منافع او در تعارض قرار دارد. اصولاً استراتژی زاییده محیط رقابتی است.
محیط رقابتی به مفهوم امکان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخی از کسب و کارها هر چند رقیب قابل توجه بالفعلی وجود ندارد ولیکن محیط رقابتی است و سازمان برای جلوگیری از شکل گیری یک رقیب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرین تر برای مشتری تلاش می کند. کارکرد اصلی استراتژی خلق مزیت رقابتی است و این مفهوم، اثربخشی استراتژی را در رابطه تنگاتنگ با خصوصیات رقیب قرار می دهد. مشابه مرحله قبل، کار از شناخت آغاز می شود. برای تحلیل رقیب ابتــدا باید از میـزان و صحت داده های مرتبط با رقیب اطمینان حاصل کرد. باید از خود پرسید؛ تا چه اندازه از استراتژی رقیب آگاهی داریم، تا چه حد قابلیتهای او را می شناسیم.

برنامه های او چیست؟ این اطلاعات باید واقعی و متکی به مدارک و مستنـدات باشد. هیچ چیز به اندازه حدسهای بی پایه در مورد رقیب، برای یک حرکت استراتژیک خطرآفرین نیست. دستیابی به اطلاعات رقیب کاری دشوار ولی پرفایده است و برای این کار تحلیل و تلفیق مستمر اطلاعات آشکار (مصاحبه ها، سایت اینترنتی، اطلاعیه ها و...) یک روش مفید است. استفاده از سازمانهایی که خدمات آنان اطلاع رسانی در مورد شرکتهاست نیز یک امر معمول است. اطلاع گیری از مشتری، شبکه توزیع و مراکز فروش هم یک روش موثر در این راستا به شمار می آید. اقدامات پیچیده تری همچون جاسوسی صنعتی نیز در برخی شرایط امکان پذیر است که در جای خود می تواند مهم و تعیین کننده باشد. گردآوری و تحلیل اطلاعات مربوط به رقبای اصلی (یعنی سازمانهایی که در این مقطع قصد پیشی گرفتن بر آنها را دارید) نیازمند سازوکار سازمان یافته و مستمر است. بدون این سازوکار، حرکت استراتژیک همانند رهاکردن تیری در تاریکی خواهد بود.

برای اطمینان از حداقل سطح آگاهی در مورد رقبای اصلی باید صادقانه به سه پرسش زیر پاسخ داده شود:
1 - آیا رقبای اصلی خود را مشخص کرده اید (از میان ده ها و بلکه صدها رقیب، رقبای اصلی ما کدامند)؟
2 - آیا در سازمان، سازوکارهای سیستماتیک برای گردآوری و تحلیل اطلاعات از رقیب وجود دارد (گردآوری و تحلیل اطلاعات در مورد حرکتها و جهت گیریهای رقیب و...)؟
3 - آیا از وضعیت خود نسبت به رقیب آگاهی دارید (آیا مقایسه دوره ای با رقیب در سازمان شما معمول است)؟
چنانچه پاسخ شما به این پرسشها منفی یا ضعیف است، قبل از برنامه ریزی استراتژیک باید به منظور ایجاد این شناخت، سازوکارهای لازم را ایجاد کنید و پس از آن به تدوین استراتژی سازمان بپردازید ولیکن چنانچه این سازوکارها از قبل سازماندهی و فعال شده اند و اطلاعات شما نسبت به رقیب، مرتبط، واقعی و به هنگام است می توانید مرحله دوم تحلیل را آغاز کنید. این کار در3 گام اجرا می شود.
1 - در حوزه نیازهای مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریک از نیازهای اساسی، میزان پاسخگویی رقیب و قابلیتهای مرتبط با آن را مشخص سازید. این ارزیابی باید متکی بر اطلاعات واقعی باشد؛
2 - به قابلیتها و شیوه های رقیب، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز، امتیازی بین 1 تا 9 اختصاص دهید. امتیاز 9 برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی کامل به انتظار مشتری) و 1 برای حداقل سطح پاسخگویی است. این عوامل، قابلیتهای اساسی رقیب در خلق ارزش برای مشتری است و معیار حداقل توانمندی لازم برای خلق مزیت رقابتی به شمار می آید.
3 - جدولی متناظر با جدول بازار و مشتری تنظیم کنید و متناظر با هر نیاز، به اثربخشی رقیب در پاسخگویی به نیاز مشتری امتیازی تخصیص دهید (امتیاز 1 تا 9) این کار می تواند برای چند رقیب اصلی انجام شود و امتیازات آن به صورت میانگین محاسبه گردد.
این جدول، جدول رقیب نامیده می شود و از آن در تعیین حوزه اثربخشی استفاده خواهد شد. ماهیت این جدول تهدید است.
شایستگی های متمایزکننده
هستند. شایستگی متمایزکننده عاملی است که برای مشتری ارزش آفرین و دستیابی به آن برای رقیب با دشواری و پیچیدگی همراه است. هیچ سازمانی نمی تواند بدون شایستگی متمایزکننده به استراتژی موفقیت ساز دست یابد و یکی از مهم ترین وظایـف مدیـران ارشد خلـق و توسعه شایستگی های متمایزکننده در سازمان است.
شایستگی های متمایز کننده با قابلیتها متفاوتند. هر قابلیتی نمی تواند شایستگی متمایزکننده تلقی شود ولی در بسیاری از موارد در یک فرایند تکوینی می تواند به آن تبدیل شود. مادامی که قابلیتهای سازمان به عاملی برای خلق ارزش برای مشتری تبدیل نشود جزو شایستگی ها به شمار نمی آید و نقشی در استراتژی و مزیت رقابتی سازمان نخواهند داشت4.
شناخت قابلیت، شایستگی و شایستگی های متمایزکننده سازمان و قدرت تفکیک آنها از یکدیگر امری مهم است. قبل از آغاز مرحله سوم باید صادقانه به پرسشهای زیر پاسخ داد:
آیا سازمان دارای حداقل چند شایستگی متمایزکننده می باشد و نسبت به آنها آگاهی دارد؟

آیا سازوکاری برای حفظ و توسعه شـایستگی های متمایزکننده سازمان وجود دارد (آیا برنامه های توسعه سازمان به این منظور انجام می شود)؟ آیا شایستگی های متمایزکننده سازمان در راستای پاسخ به نیاز بازار و مشتری توسعه یافته است؟
چنانچه پاسخ به پرسشهای منفی یا ضعیف باشد، دستیابی به یک استراتژی موفقیت ساز امری بعید و بلکه محال خواهد بود. در این حالت ابتدا باید منابع سازمان در راستای توسعه شایستگی های متمایزکننده به کار گرفته شود (استراتژی های قابلیت ساز) و سپس یک استراتژی کسب وکار اثربخش می تواند شایستگی های متمایزکننده به مزیت رقابتی تبدیل کند.
(استراتژی های منفعت ساز). چنانچه نسبت به شایستگی های متمایزکننده شناخت لازم وجود دارد، اجرای مرحله سوم تدوین استراتژی امکان پذیر خواهد بود. برای این منظور:
1 - در حوزه نیاز مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریک از نیازهای اساسی، شایستگی های متمایزکننده سازمان را مشخص و فهرست کنید؛
2 - به هریک از شایستگی های متمایزکننده، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز مرتبط، امتیازی بین 1 تا 9 اختصاص دهید: امتیاز 9 برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی کامل به انتظار مشتری) و 1 برای حداقل سطح پاسخگویی؛

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  22  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله خوارزمشاهیان

جد بزرگ خوارزمشاهیان، غلامی ترک نژاد به نام نوشتکین بود. او نه فرزند داشت و پسر ارشد او قطب الدین محمد نام داشت. در سال 491 قطب الدین محمد از طرف سلطان سنجر سلجوقی، حاکم خوارزم شد و لقب خوارزمشاه گرفت و مدت سی سال به همین منوال گذشت تا اینکه وفات کرد و بعد از او پسرش اتسز جانشین وی شد.
این واقعه در سال 521 هجری قمری رخ داد. او در کنار سلطان سنجر در جنگ ها شرکت میکرد و حتی او را یکبار از مرگ نجات داده بود، قدر و ممنزلتش در نظر وی فزونی یافت. در این میا بزرگان و امراء کشور چون توجه سلطان را به استز می دیدند، منتظر بودند که او را از بین ببرند و همین امر باعث شد که از سلطان اجازه بگیرد تا به خوارزم بازگردد. سلطان با رفتن او موافقت کرد و هنگامی که اتسز پایتخت را ترک می کرد، سلطان سنجر در حضور نزدیکان گفت ((پشتی است که باز روی آن نتوان دید)) وقتی جماعت از امیر پرسیدند با این حال چرا با رفتن او موافقت کردی، در جواب گفت : او بر گردن ما حق زیادی دارد. در این اوضاع، اتسز به خوارزم برگشت و دشمنی و تمرد خود از سلطان سلجوقی را اعلام کرد به گونه ای که سلطان صف‌آرایی کرد اما چون دید که نمی تواند مقاومت کند،‌از جنگ روی گردان شد و گریخت. ولی پسرش آتلیغ به دست سنجر دستگیر شده و به قتل رسید. با فرار اتسز سلطان سنجر برادرزادة خود رسلیمان ب محمد را به عنوان حاکم خوارزم تعیین کرد و خود را به خراسان مراجعت نمود. پس از مراجعت سنجر، مجدداً اتسز به خوارزم آمده، عامل سنجررا اخراج نمود و چون سلطان سنجر در سال 536 از قراختائیان شکست خورد، یاغی گری را اتسز بیشتر شد و شرایطی پدید آورد که سلطا قصد سرکوبی او را نمود. بار دیگر اتسز با هدایا و تملق گویی به خدمت رسید و مورد عفو قرارگرفت،‌ولی همچنان به حیله ها و خودسری خود ادامه می داد و دست از اعمال سابق خود برنمی داشت و حتی ادیب صابر شاعر معروف و نمایندة سلطان سنجر که در نزد اتسز بود متوجه شد که او قصد دارد به وسیلة دو نفر از فدائیان اسماعیلی،‌سلطان سنجر را به قتل برساند لذا طی پیامی، مطالب را برای سلطان فرستاد و سلطان آن دو نفر را دستگیر کرده و اعلام نمود. وقتی اتسز، جریان را مطلع شد، دستور داد صابر را در آب جیحون غرق کردند.
سنجر در سال 546 به طرف خوارزم حرکت کرد و قلعة هزار اسب را گرفت و پس از 2 ماه که آنجا را محاصره کرد، خوارزم را نیز گرفت. اتسز با تقدیم هدایای خود و اظهار ندامت و پیشمانی از سلطان عفو خواست و سلطان هم پذیرفت.
درسال 547 سلطان سنجر به دست غزه ها اسیر شد و اسارتش به طول انجامید. اتسز به بهانة کمک به سلطان سنجر و در اصل جهت تسخیر خراسان با سپاهیانش حرکت نمود. او قصد داشت قلعة آمویه را تصرف کند اما با مقاومت قلعه دار /انجا مواجه شد. لذا کسی را نزد سلطان سنجر فرستاد و تقاضا کرد آن ناحیه را به او واگذار نماید. سلطان پیام داد در صورتی که ایل ارسلان را جهت کمک به او روانه کند،‌با آن خواسته موافقت خواهد نمود.
اتسز با خواهر زادة سلطان سنجر موسوم به رکن الدین محموود هم دست شد، زیرا دسیسه هایی در سر داشت. ولی سنجر از اسارت خلاص شد و نقشة آنها برملا شد و سرانجام در سال 551 اتسز در حدود نساء درگذشت.
ایل ارسلان در زمان پدرش به پایتخت رسید، متوجه شد برادرش سلیمان شاه قصد دارد علیه او عصیان نماید. لذا او را زندانیکرد و در سوم رجب 551 رسماً بر تخت سلطانت نشست.
در این زمان عده ای از بزرگان قرلق به نزد ایل ارسلان آمده و از ترس جلال الدین علی بن حسین مشهور به کوک ساغر خان تقاضای کمک نمودند. از این رو در جمادی الاخر سال 551 به قصد سرکوبی کوک ساغر خان عازم ماوراالنهر شد.
کوک ساغر خان، قراختائیان و ایلک ترکمان را به کمک خود طلبید و طرفین در مقابل هم آرایش جنگی دادند. اما عده ای از بزرگان و علما نزد خوارزمشاه آمده و تقاضای صلح ترکان قرلق دوباره به قلمرو خود بازگشتند.
در سال 560 ختائیان در ماوراالنهر علیه او شوریدند و لذا خوارزمشاه درصدد مقابله با آنها برآمد و در ابتدای امر، عده ای را به عنوان سپاه پیشقراول، روانة منطقة جنگ نمود. بی تدبیری سردار آنها عیار مکل، باعث درگیری میان سپاه ناچیز او و ختائیان شد که شکست سختی را به دنبال داشت. ایل ارسلان که به قصد جبران این واقعه به راه افتاد، در بین راه دچار بیماری شد و از همان بیماری نیز در سال 565 هـ . ق درگذشت.
پس از ایل ارسلان،‌پسر کوچک او سلطان شاه به یاری مادرش به جای پدر نشست و بردار بزرگتر او ((تکش)) در آن اوقات درجند به سر می برد. چون بین این دو برادر بر سر جانشینی پدر اختلاف به وجود آمد، تکش با همکاری قراختائیان قصد خوارزم را کرد.
سلطان شاه به هماره مادرش،‌ نزد مؤید آی ابه به خراسان رفت و تکش بدون درگیری در روز دوشنبه 22 ربیع الاول وارد خوارزم شد و به تخت نشست. بعد از مدتی شاه سلطان و مادرش به اتفاق مؤید آی ابه قوایی را جهت جنگ با تکش تهیه کردند اما تکش توانست بر آنها غلبه کند. در این جنگ مادر سلطان شاه در دهستان به دست تکش افتاده و کشته شد. در این زمان، اختلافی بین تکش و قراختائیان به وجود آمد و سلطان شاه از فرصت استفاده کرد و با آن طایفه هم دست شد و تصمیم گرفت که خوارزم را محاصره و تسخیر کند. تکش آب جیحون را در معبر آنان انداخت و راه بر آنها بست و رئیس قراختائیان که دید مردم خوارزم از سلطان شاه حمایت نمی کنند، برگشت و یک گروه از لشکریان خود را تحت امر او قرار داد.
جنگ و درگیری بین این دو برادر ادامه داشت تا اینکه در سال 583، تکش ((شادیاخ)) را گرفت و سال بعد به طوس آمد و بین دو برادر صلح برقرار شد. در سال 585 مجدداً جنگ بین دو برادرآغاز شد و تکش ((سرخس)) را تصرف و خراب کرد ولی در نهایت، کار به صلح انجامید. سپس به دلیل شکایت قتلغ اینانج از طغرل امیر سلجوقی، تکش به طرف عرق عزیمت کرده و قلعة طبرک را در ری گرفت و در همان حال متوجه شد که سلطان شاه، خوارزم را محاصره کرده است. لذا در سال 589 به طرف خراسان حرکت کرد و قلعه دار قلعة سرخس کلیدهای قلعه و خزاین آن شهر را به تکش داد و دست سلطان شاه را از آن کوتاه نمود. این خبر به قدری در سلطان شاه اثر کرد که پس از چند روز، از کثرت اندوه از دنیا رفت و تکش، سلطان مستقلی شد.
در خلال این مدت،‌طغرل سلجوقی قلعة طبرک را در ری گرفت که اقدام او منجر به جنگ میان تکش و طغرل شد. در میانة جنگ، طغرل به دست قتلغ اینانج کشته شد و تکش سر طغرل را به نزد تکش روانه شد. اما او مغرورانه برای تکش پیام فرستاد که باید پیاده به استقبال او بیاید. این امر باعث شد تکش از ری به همدان آمده و لشکر خلیفه ((ناصرالدین الله عباسی)) را مغلوب و امور عراق را به امیران خود بسپارد.
در سال 591 یونس خان پسر تکش، سپاه بغداد را شکست دادو با وجود این که تکش در سقناق (نزدیک جند) شکست خورد ولی در همان سال باز هم لشکر خلیفه را مغلوب کرد و نام تکش در عراقین بلند گردید. تکش در آخرعمر ((بوقوخان)) را در ((سقناق)) شکست داد و حتی تصمیم گرفت اسماعیلیان را سرکوب نماید. قطب‌الدین محمد را به محاصرة ترشیز مأمور کرد و در همان سال 596 از دنیا رفت.

سلطان محمد خوارزمشاه :
محمد خوارزمشاه از پادشاهان بزرگ ولی بدبخت این سلسله است. با آن که او ممالک وسیعی را فتح نمود و لیاقت ها به خرج داد اما در آخر عمر مصادف با حملة مغول گردید تا جایی که در کمال بدبختی و بیچارگی در جزیرة آبسکون دعوت حق را لبیک گفت.
علاء الدین محمد پسر تکش است. در ایام پدر، امور خراسان به او محول شده بود. او به هنگام محاصرة ترشیز و سرکوبی اسماعیلیان،‌خبر فوت پدر را شنید و ابتدا خبر مرگ پدر خود را پنهان کرد ت بتواند آرامش را حفظ کند. سپس به بهانة بیماری با گرفتن هدایا و مبلغ یکصد هزار دینار به طرف خوارزم حرکت کرد و در سال 596 بر تخت سلطنت نشست. چون شهاب الدین و غیاث الدین غوری خبر وفات تکش را شنیدند، به طرف مرو لشکر کشیدند و در طول راه، قتل و غارت به راه انداختند و در سال 597 به شادیاخ آمدند و حتی تا گرگان و بسطام سپاهی فرستادند. لشکریان سلطان محمد خوارزمشاه در همان سال ((شادیاخ)) را از غوریان گکرفتند و به سرخس آمدند و آنجا را هم تصرف کردند. پس از خوارزم،‌به مرو و هرات رفته و آنجا را نیز به تصرف خود درآوردند.
از طرف دیگر غوریان راحت ننشستند و با لشکری، آراسته،‌ عزم طوس کردند. ولی در این موقع غیاث الدین از دنیا رفت،‌اما بزرگان غور،‌هرات و مرو را دوباره تسخیر کردند.
شهاب الدین غوری در مرو با لشکر خوارزم شاه جنگ کرد و شکست خورد و دوباره آن شهر به دست خوارزمشاهیان افتاد و در سال 600 هـ . ق هرات هم فتح شد. شهاب الدین غوری، غیبت محمد خوارزمشاه را از خوارزم مغتنم شمرد و عازم آن محدوده شد ولی کاری از پیش نبرد. چرا که سلطان، خود را به خوارزم رسانید و غوریان را شکست داد و در آخر، کار به صلح انجامید. بدین صورت که سلطان محمد خوارزمشاه متعرض کشور غوریان نشود و آنان هم در متصرفات خوارزمشاه طمع ننمایند.
وقتی که شهاب الدین غوری کشته شد،‌گرفتن متصرفات آنها برای خوارزمشاه آسان شد، چه از یک طرف هر قطعه از کشور آنها به دست امیری افتاد و از طرف دیگر اهالی و بعضی از متنفذین و تحریص می نمودند. بنابراین طولی نکشید که وی، مالک آن حدود شد. در همان اوقات در مازندران امیری به نام شاه غازی که خود را از نسل یزدگرد می دانست، حکومت می کرد. او داماد خود را در امورات مملکتی بسیار دخیل می نمود و این امر موجب شد او بعد از مدتی شاه غازی را در شکارگاه به قتل برساند و مازندران را در تصرف خود درآورد. یکی از امیران سلطان که ماجرای شاه غازی را شنید، طمع در مازندران کرد و این امر باعث شد خواهر شاه غازی پیامی برای سلطان محمد بفرستدذ و از او تقضای ازدواج نماید و مازندران را بهعنوان جهیزیه تقدیم کند. لذا به امر سلطان،‌او با یکی از امیران سلطان محمد ازدواج کرد و مازندران نیز بدون درگیری به قلمرو سلطان محمد افزوده شد.
در سال 606،‌سلطان محمد خوارزمشاه به دلیل درخواست مردم و به دلیل گستاخی گورخان در گرفتن تعهدی ک هپدر به آنها داده بود، عزم تصرف ماوراءالنهر را کرد. بخارا و سمرقند را تصرف و از رود جیحون عبور کرد و لشکر گورخان، پادشاه قراختائیان را شکست داد و از آنجا به طرف ((اترار)) رفت و حکمران آنجا گرچه در اول مخالفت نمود ولی در آخر چاره ای جز تسلیم شدن نداشت. شکست قراختائیان و آزاد شدن ماوراءالنهر باعث شد که به سلطان لقب اسکندر ثانی بدهند.
فتح کشور قراختائیان، ‌ایران را همسایة مغولان کرد و دیوار بین این دو برداشته شد. اگر چه گورخان راحت ننشست و باز هم بین قراختائیان و خوارزمشاه جنگ درگرفت و شکست بر لشکر خوارزم آمد. بعدها در زمانی که هرات جزء متصرفات سلطان محمد شد، حکومت فیروزکوه را به سلطان محمود خواهرزادة سلطان سنجر سپرد و سلطان محمود به نام سلطان محمد خوارزمشاه خطبه خواند و دستور ضرب سکه داد. اما بعد از چند وقت سلطان محمود توسط افرادی کشته شد و تاج الدین علیشاه بردار سلطان محمد که مدت ها قبل از او رنجیده و به نزد سلطان محمود آمده بود، جانشین او شد. سلطان محمد یکی از امیان خود را با هدیه و خلعت به سمت علیشاه روانه کرد و هنگامی که او مشغول پوشیدن خلعتی بود،‌ناگهان با شمشیر به او حمله کرده و او را کشت و از آن به بعد، فیروزکوه هم جزء قلمرو خوارزمشاهیان شد.
در سال 611 خوارزمشاه غزنین را به تصرف خود درآورد و اتفاقاً در خزائن آن شهر، نامه هایی از خلیفة‌ بغداد به دست آورد که دلیلی بر تحریک غوریان و مخالفت با خوارزمشاه بود. یکی دیگر از علتهایی که خوارزمشاه به سوی خلیفة بغداد لشکرکشی نمود این بود که جلال الدین حسن از آئین اسماعیلی روی گردان شده و مذهب سنت را پذیرفته بود و به نو مسلمان مشهور شد. خلیفه از او تقاضای چند فدائی نمود و او چند نفر از فدائیان اسماعیلی را برای خلیفه فرستاد و خلیفه نیز عده ای از آنها را برای کارد زدن والی مکه فرستاد به اشتباه برادر حاکم را ترور کردند. او همچنین چند نفر دیگر از فدائیان را برای ترور اغلتمش، امیرخوارزمشاه روانه کرد. سلطان اظهار این مطالب را جایز ندانست ولی کینه ای در دل گرفت تا آن که سرزمین های آن اطراف را تا حدود هندوستان جزء املاک خود نموده و پسر لایق خود جلال الدین را امیر آن قسمت کرد. سپس برای انتقام گرفتن از ناصرالدین الله عباسی، خلیفة بغداد، از علما فتوی گرفت که سادات حسنی مستحق خلافت هستند و بر هر کس که از عهده برآید واجب است که او را خلیفه سازد. آنگاه علاء الملک را که بزرگ سادات بود، نامزد خلافت کرد و قصد تصرف بغداد را نمود.
این بود خلاصه ای از تاریخ خوارزمشاهیان از بدو تشکیل این سلسله تا سلطان محمد خوارزمشاه که مابقی وقایع تاریخی این سلسله را بر اساس کتاب سیره جلال الدین منکبرنی ادامه می دهیم.

مغولان و نحوة به قدرت رسیدن :
چین کشوری بسیار بزرگ است که اطراف آن را کوه فرا گرفته است. در زمان قدیم این سرزمین را به شش قسمت تقسیم کرده بودند و هر قسمت آن را یک خان به نمایندگی از طرف خان بزرگ اداره می کرد. در زمان سلطان علاء الدین، خان بزرگ ایشان التون خان بود. شغل آنها دامداری بود و بدین منظور در مناطق و حوالی کشمیر، ییلاق و قشلاق می کردند. خان یکی از این شش مناطق، شخصی به نام توشی خان بود که عمة چنگیز را از قبیلة بسیار شرور و فتنه جوی دمرجی به همسری انتخاب کرده بود. با مرگ توشی خان چنگیز به عزای شوهر عمه اش در مراسم حاضر شده بود. عمة چنگیز برای کشلوخان و چنگیزخان که هم مرز ولایت توشی خان بودند، طی نامه ای مرگ همسرش را اطلاع داد و چون توشی خان پسری به عنوان جانشین نداشت، از آنان خواست تا چنگیز برادر زاده اش را به عنوان جانشین او بپذیرند. این پیشنهاد مورد موافقت چنگیرخان و کشلوخان را مطرح نمایند. بدین ترتیب بود که چنگیز جای توشی خان به تخت نشست و با به تخت نشستن او جمعی از اشرار و فتنه جویان قبیله به او پیوستند.
پس از مراجعت التون خان به مرکز ولایت، کارگزاران وقایع را برای او بازگو و هدایای چنگیز ـ جانشین توشی خان ـ را تقدیم کردند. او از جانشینی چنگیز (توچین) به جای توشی خان ناراحت شد و دستور داد که دم اسبان پیشکشی چنگیز را بریده و بدین ترتیب مخالفت خود را با جانشینی او اعلام کرد. چون خبر واقعه به گوش چنگیزخان و کشلو خان رسید، احساس خطر کرده و مخالفت خود را به التون خان اعلام نمودند.

وضعیت کلشو خان بعد از جدایی از چنگیز :
کلشو خان با ممدو خان صلح کرد و در همین زمان گورخان ختایی در جنگ با سلطان محمد خوارزمشاه شکست خودرده و عقب نشینی کرده بود. به تحریک ممدوخان،‌کلشو خان برای کمک به گورخان رفت و او را یاری کرد تا دوباره بر تخت بنشیند، اما عملاً حاکمیت در دست گورخان قرار گرفت.
سلطان محمد خوارزمشاه از این که آنان در هنگام ضعف کلشو خان بر او چیره شده و مملکتش را تصاحب کرده بودند خشمگین شد و پیام فرستاد که کلشو خان باید گروخان را به همراه دخترش و جواهرات خزائن به نزد او بفرستد اما کلشو خان تنها جواهرات را برای سلطان فرستاد. سلطان چند نوبت لشکری را برای سرکوبی ایشان روانه کرد اما اکثراً شکست خورده و بازگشتند. در نهایت امر سلطان شصت هزار سوار برای جنگ با کلشو خان روانة میدان نمود.

وضعیت چنگیزخان و همپیمانانش :
چنگیز (تموچین) و دو هم پیمان دیگرش، کلشو و چنگیز خان مخالفت خود را با التون خان آغاز کردند و در مقابل تقاضای التون خان مبنی بر تسلیم چنگیز ( تموچین)، مقاومت می کردند. در این میان چنگیز (تموچین) به پشتیبانی یاران هم قبیلة خو دلگرم بود. ازاین رو پس از مدتی که گذشت و به پشتیبانی یاران هم قبیلة خود دلگرم بود. از این رو پس از مدتی که گذشت و راه امیدی برای صلح باقی نمان چنگیز (تموچین) دست به جمع آوری سپاه زد و برای جبران کمبود سپاه خود به قبایل ترک و ختنای نیز متوسل شد و در جنگ با التون خان او را شکست داد، التون خان فرار کرد و باقی سپاهیان او در سرزمین های اطراف پناهند شدند. چنگیز (تموچین) هم از موقعیت استفاده کرد و منطقه را به تملک خود در آورد.
با قدرت گرفتن چنگیز ( تموچین)، تعداد زیادی از اوباشان و دیگر مردم فرصت طلب به او پیوستند. التون خان هر روز ضعیف تر شده و ترس بر او چیره می گشت، لذا با فرستادن سفیری به جانب چنگیز و کشلوخان تقاضای آتش بس کرد، به ترتیبی که تمامی مناطق کشور نصیب آنها شود و تنها ولایت کوچکی را به او بسپارند و به این صورت میان آنها صلح برقرار شد. مدتی ازاین ماجرا گذشت. چنگیز خان مرد و سراسر سرزمین مغولان تحت امر و فرمان کلشو و چنگیز (تموچین) قرار گرت. سپس با سرکوبی آلتون خان آنها به بلاساقون لشکر کشی کرده و آن سرزمین را همراه با ولایات اطراف به تصرف درآوردند. و بعد از مدتی کلشو خان نی درگذشت و پسر کوچکش جانشین او شد و نام پدر را به او دادند. اما به علت سن کمی که داشت مورد توجه چنگیز (تموچین) نبود،‌لذا کشلوی کوچک از چنگیز جدا شد.

قصد سلطان علاء الدین محمد خوارزمشاه در ناحیة عراق در سال 614 هـ :
زمانی که عظمت سلطان محمد افزایش پیدا کرد و تعداد لشکریان او به چهارصد هزار نفر رسید،‌ تصمیم گرفت از دست درازی سلطان علاء الدین سلجوقی در ناحیة عراق جلوگیری کند. از این رو نمایندگانی را به دربار خلیفة عباسی روانه کرد، تا شرایط و علت آن را برای خلیفه توضیح دهند ؛ اما با توجه به این که دربار خلیفه می دانست که سلطان در ماوراءالنهر به مبارزه با اقوان سرکش و متمرد مشغول است و همواره یکی از این اقوام باعث گرفتاری او می شوند، جواب قانع کننده ای برای او نمی فرستاد.
قاضی مجیرالدین خوارزمی که در نزد سلطان محمد خوارزمشاه احترام خاصی داشت، چند بار به بغداد رفته بود و آخرین بار، دربار خلیفه در مورد حکمی که به سلجوقیان روم جهت حکومت بر عراق به آنها داده بودند، بهانه می آوردند و اظهار می کردند خلیفه برای سلطان محمد احترام زیادی قائل است و او را لایق ترین سلاطین می داند و سپردن منطقة عراق به علاء الدین را به صرف احترام به طغرل بیگ بن میکائیل دانسته و از من خواستند که به سلطان بگویم به ممالک تحت امر خلیفة عباسی نظر نداشته باشد. از این رو شیخ شهاب الدین سهروردی را جهت نصیحت به دربار سلطان محمد روانه کردند، اما این رفت و آمدها مؤثر واقع نشد به خصوص وقتی که در سفر حج، احترام به کاروان اعزامی سلطان محمد کمتر از احترامی بود که به کاروان اسماعیلیان گذاشته شد.
شیخ شهاب الدین سهروردی به دربار سلطان آمد و با اینکه سلطان محمد مقام علمی و اجتماعی او را می دانست اما احترام قابل توجهی به او نشد. شیخ در هنگام ادای رسالت خود ابتدا حیثی را نقل کرد. سلطان در هنگام شنیدن حدیث با احترام در مقابل شیخ نشد. شیخ در هنگام ادای رسالت خود ابتدا حدیثی را نقل کرد. سلطان در هنگام شنیدن حدیث با احترام در مقابل شیخ نشست و پس از آن به شیخ گفت گرچه من عربی نمی دانم اما متوجه حدیث شده ام و اعتقاد دارم یکی از کسانی که باید این حدیث را رعایت کند خلیفه است، زیرا خلیفه تعداد زیادی از آل عباس را زندانی کرده است. شیخ شهاب الدین، زندانی شدن بعضی از افراد را مصلحت و اعمال خلیفه را به جهت دارا بودن مقام مذهبی بر اساس مصالح دینی دانست. رسالت شیخ شهاب الدین سهروردی فایده ای برای دربار خلیفه در پی نداشت.
اتفاق بعدی این بود که اسماعیلیان در عراق، در لباس حجاج، به نمایندة سلطان، اتابک اغلمش که از رطف سلطان به استقبال حاجیان رفته بود، حمله کرده و او را کشته بودند. از این رو در عراق نام سلطان از خطبه ها افتاده بود و این اتفاقات موجب شد سلطان به طرف خلیفه لشکرکشی کند.

رفتن سلطان محمد به عراق :
وقتی اغلمش را کشتند، اتابک سعد بن زنگی صاحب پارس و اتابک ازبک ابن محمد صاحب آران و آذربایجان از دوری سلطان، استفاده کرده و به فکر تسخیر عراق افتادند. اتابک ازبک، اصفهان و اتابک سعد ری، قزوین، خوار و سمنان را تسخیر نمودند.
وقتی خبر این لشکرکشی ها به سلطان رسید، از میان مردان دلیر، صدهزار سوار را انتخاب کرده و به سمت ایشان حرکت کرد. در حدو قومش از میان صدهزار سوار، دوازده هزار نقفر گزینش کرده و به عنوان پیش قراول روانه کرد. اتابک با دیدن دوازده هزار سپاهی گمان کرد از سواران ازبک هستند و لذا به جدیت در جنگ با آنه کوشید. سلطان محمد خوارزمشاه که چنین دید دستور داد که پرچم او را افراشته کردند. همین که لشکریان اتابک، پرچم سلطان را دیدند از معرکه گریختند و اتابک که بی یاور شده بود برای عرض ادب و زمین بوسی خدمت سلطان محمد خوارزمشاه رسید که او را با ملک نصره الدین و ربیب الدین وزیر، دستگیر و اسیر نمودند.

رها شدن اتابک از دام های سلطان محمد خوارزمشاه :
خواجه ربیب الدین نامدار که بعد از تسخیر آذربایجان و اران توسط سلطان جلال الدین، گوشه نشینی اختیار و خانة خود را به مدرسه تبدیل کرده بود نقل می کرد : وقتی که خبر اسیری اتابک سعد در اصفهان به گوش اتابک ازبک رسید، بسیار ناراحت شد و به خیال این که سلطان جلال الدین در ناحیة همدان است به آن طرف رقفت و در آنجا شنید که سلطان محمد، سایر راهها را بسته و منتظر رسیدن اوست. با شنیدن این خبر نگران شد و با بزرگان همراه خود مشورت کرد. عده ای عقیده داشتند که او به آذربایجان برود، اما ناقل خبر یعنی ربیب الدین پیشنهاد کرد که به قلعة فرزین پناهنده شود ؛ او از رفتن به قلعه امتناع نمود و تصمیم گرفت با گزینش کردن دویست سوار مجرب برای خود، بقیة لشکر را به سرپرستی نصره الدین به طرف تبریز روانه کند و خود را از بیراهه به طرف آذربایجان برود. لذا ربیب الدین وزیر را به قصد عذرخواهی به طرف سلطان محمد روانه کرد. نصره الدین وزیر را توسط امیر دکجک در میانه اسیر شد. در بین راه ربیب الدین وزیر نیز اسیر شد و هیچ توجهی به ادعای او مبنی بر این که پیامی برای سلطان دارد، نکردند.
اسارت اتابک سعد، نصره الدین و ربیب الدین همچنان اامه داشت تا اینکه نصره الدین دولتیار طغرا نویس،‌به عنوان نماینده به طرف اتابک ازبک رفته بود، در میانة راه اتابک ازبک را که از همدان می گریخت ملاقات کرد و پیشنهاد سلطان را به او داد و اتابک پذیرفت که نام سلطان را در خطبه بیاورد و همچنین به نام او سکه بزند و هر ساله خراج بفرستد. اتابک ازبک رفته بود،‌در میانة راه اتابک ازبک را که از همدان می گریخت ملاقات کرد و پیشنهاد سلطان به همراه دولتیار روانه کرد و به این ترتیب توانست جلوی سخن چینی های دیگران را در مورد خود بگیرد و سلطان به ولایت گرج که همواره پنجاه هزار مرد جنگی آماده داشت، پیام فرستاد که از جنگ با اتابک پرهیز کنند.

قصد سلطان محمد خوارزمشاه بعد از تصرف بغداد و بازگشت از نیمه راه :
پس از عراق سلطان محمد خوارزمشاه قصد تسخیر بغداد کرد، لذا از پیش لشکر زیادی به آن سو روانه کرد و خود در پی آنان رفت. در قریة اسعد آباد برف زیادی باریدن گرفت به طوری که قادر نبود جلوتر برود. در همین زمان شیخ شهاب الدین سهروردی از طرف خلیفه به خدمت سلطان رسیده و هدایای بسیرای را تقدیم کرد. سلطان از حرکت خود مبنی بر قصد تسخیر بغداد اظهار پشیمانی کرده و اعتراف کرد که خداوند از خلیفه حمایت می کند. (اشاره به باریدن برف زیاد از آسمان).
در قدیم رسم بود که در پنج وقت نماز،‌بر درگاه سلطان، نوبتی می زدند. او مقرر کرد که از این به بعد در شهرها که شاهزادگان آنج را نگهداری می کنند، پنج بار نوبتی بزنند اما برای درگاه خود نوبت ذوالقرنین،‌یک بار اول صبح و یک بار نوبتی بزنند اما برای درگاه خود نوبت ذوالقرنین،‌ یک بار اول صبح و یک بار آخر روز را مقرر کرد و آن شامل بیست و هفت طبل به نشانة بیست و هفت امیر تحت امر بود که نام آن را نوبت ذوالقرنین نامیدند.
در روز افتتاح امرا و اشهان اطراف که بیست و هفت تن بودند دعوت شدند. از جملة آنها طغرل بن ارسلان سلجوقی،‌ فرزندان غیاث الدین صاحب غور و غزنین و هند، ملک علاء الدین صاحب بامیان،‌ملک تاج الدین صاحب بلخ،‌پسر او ملک الاعظم صاحب ترمذ و ملک سنجر صاحب بخارا حضور داشتند. چون سلطان محمد خوارزمشاه عزم کرد که به عراق رود ابتدا سعی نمود ماوراء النهر را از شر دشمنان پاک کند. از این رو ملک تاج الدین بلخانگان صاحب اترار را جهت اقامت به شهر نسا فرستاد. او از اولین شاهان ختایی بود که بعد از تسخیر ماوراء النهر نسبت به سلطان محمد خوارزمشاه سر سپردگی خود را اعلام نمود.
انتظار بلگاخان از سلطان به آن علت بود که پیش از این سلطان شهاب الدین غوری بعد از مرگ سلطان تکش به عزم تسخیر خوارزم به مملکت سلطان حمله ور شد و او نیز در آن وقت از دفع حملة ایشان عاجز ماند. در این زمان بلگاخان به همراه پسر عموی خود صاحب سمرقند و جمعی دیگر از ختائیان بر سلطان شهاب الدین غوری شبیخون زدند و بدین ترتیب سلطان محمد خوارزمشاه را از شر شهاب الدین رها کردند. بلگاخان به خدمت سلطان محمد خوارزمشاه رسیده و خدمات خود را یادآور شد و سلطان احترام زیادی به او گذاشت، اما زمانی که قصد رفتن به عراق کرد، او را به نسا فرستاد و علت انتخاب آن شهر به خاطر بدی آب و هوا و گرمای بیش از حد آنجا بود. اما بلگاخان توانست در محیط جدید خو بگیرد و بر عزتش افزوده شد و تمامی کسانی که با او ارتباط داشتند طرفدار او شدند. وقتی این خبر به سلطان محمد خوارزمشاه رسید، دیگر صلاح ندید چنین شخصی قدرتمند شود. لذا به ایاز طشدار دستور داد با ده هزار سوار به سوی او رفته و گردن او را بزند. ایاز به نسا رفت و ظهیرالدین وزیر و دیگر بزرگان را جمع نمود و بعد از نشان دادن فرمان شاه، بزرگان و ملک تاج الدین با یکدیگر مشورت کرده و پس از مشورت، بلگاخان را گرفته و سر او را از تن جدا و به ایاز طشتدار تقدیم کردند و او سر را در توبره ای کرده و به نزد سلطان محمد خوارزمشاه بازگشت.

سرانجام برهان الدین محمد :
برهان الدین محمد از خطبای معروف و رئیس حنفیان بخارا و دارای عظمت و شوکتی فراتر از سایر خطابای زمان بود. سلطان محمد خوارزمشاه او را به سمرقند فرستاد. در خوارزم مدتی مورد اذیت و آزار بود و از تدریس و ملاقات دوستان منع شده بود. سرانجام در زمان فرار ترکان خاتون از خوارزم، دستور قتل او صادر شد.
به دستور سلطان از دیگر علمای وقت، جلال الدین و پسرش شمس الدین و بردارش اوحدالدین را به جهت جلوگیری از قیام به نسا فرستادند او حد الدین که در علم جدل بسیار توانا بود، در نسا وفات کرد و جلال الدین به تقاضای امین دهستانی به دهستان رفت و در آنجا مورد احترام بود تا سرانجام در هجوم مغولان کشته شد.
سلطان خوارزم و خراسان و مازندران را به ولیعهد خود از لغ شاه سپرد. اما از لغ شاه دو برادر بزرگتر از خود چون جلال الدین منکبرنی و رکن الدین غور سانچتی داشت و علت ولیعهدی از لغ شاه این بود که مادرش هم قبیلة ترکان خاتون، مادر سلطان محمد خوارزمشاه ملک غزنه، بامیان، غور، بست و تکناباد و هر چه از زمین هند به او متصل بود به پسر بزرگ خود جلال الدین منکبرتی داد و شهاب الدین الپ هروی را به وزارت او انتخاب کرد. سلطان محمد جلال الدین را به سبب شجاعتش بسیار دوست داشت و از این رو او را در نزدیک خود نگه داشت و کربز ملک را به نمایندگی جلال الدین به آن دیار فرستاد. ملک کرمان، کیش و مکران را به پسر کوچکش غیاث الدین پیرشاه سپرد و تاج الدین پسر کریم الشرق نیشابوری را به وزارت او منصوب کرد. ملک عراق را به پسر دیگر خود رکن الدین غور سانچی که ازجلال الدین کوچکتر و بزرگتر از غیاث الدین بود سپرد. او فردی بسیار مهربان و عادل بود. وزارت او را عماد الملک ساوی به عهده داشت.
سلطان محمد، دختر هزار اسف ملک الجبال همسایة سرزمین خود را به عقد پسرش رکن الدین درآورد.

اشتباهات سلطان محمد خوارزمشاه در مقابل چنگیز :
اولین اشتباه این بود مه وقتی به او خبر دادند چنگیز در حال لشکرکشی به طر ممالک سلطان است، دستور داد تا در اطراف سمرقند با آن وسعتی که داشت دیوار بکشند و به جهت تهیة هزینة این دیور مالیات یک ساله را جمع آوری کنند. این پول در مدت زمان کمی جم اوری شد.
اشتباه دوم این که دسوتر داد در تمام ایالات، مالیات دو سال دیگر را جمع کنند و از پول آن تیراندازان ماهر استخدام کنند. ایالات هر کدام بنابر توانایی خود به جمع اری سپاه مشغول شدند، به طوری که در مدت کم، تعداد زیادی سپاه جمع شد و همگی به طرف پایتخت روانه شدند، اما زمانی که به محل رسیدند، سلطان آنجا را ترک کرده بود.اشتباه سوم این بود که وقتی سپاه چنگیز نزدیک شد، سلطان سپاهیان را در ایالات مختلف متفرق کرد، به طوری که ینال خان را با بیست هزار سپاهی در اترار،‌ قتلغ خان را با ده هزار سپاهی در کتنه، امیر اختیارالدین کلشی و اغل حاجب اینانج خان را با سی هزار سپاهی در سمرقند گزارد. فخر الدین معروف به عیار نسوی با لشکر سیستان به ترمذ و یلجود خان به وخش ،آی محمد ،‌دایی پدرش به بلخ و اترک پهلوان به جند و دوغلچی ملک به ختلان و الپرطایسی به قندوز ،اسکته خان به ولج فرستاده شدند . به هر حال در هیچ یک از شهر ها ،لشکر مناسب برای دفاع حمله چنگیز مهیا نبود . اگر به جای متفرق کردن سپاه ،به یک باره بر سپاه مغول حمله ور می شد ایشان را شکست می داد ، لیکن خواست خدا چنین بود .
چنگیز ،اترار را با جنگی سخت و شبانه روزی تصرف کرد و دستور داد تا ینال خان را به انتقام کشتن بازرگانانش نقره داغ کردند.

حرکت سلطان از کیلف بعد از تصرف بخارا توسط چنگیز
زمانی که خبر تصرف اترار توسط چنگیز و هلاکت ینال خان و سپاهش به گوش سلطان رسید ،در اطراف کلیف منتظر رسیدن اخبار بود ،از طرف دیگر چنگیز پس از تصرف اترار به طرف نزدیکترین شهر یعنی بخارا حرکت کرد و موفق شد آن شهر را محاصره و تصرف کند ،او با این کار قصد داشت میان سپاه سلطان و سپاه کمکی که احتمال داشت به او برسد جدایی بیندازد .
چون کشلی امیر آخر و دیگر امرای سلطان در بخارا با توجه به شکست قریب الوقوع خود ،تصمیم گرفتند به یکباره خود را به سپاه دشمن بزنند بلکه شکافی ایجاد کنند و آنها را شکست دهند . مغولان نتئانستند در مقابل بی باکی آنها مقاومت کنند و اگر دیگر سپاهیان به کمک ایشان همت می کردند ،شکست دشمن حتمی بود .اما مغولان ایشان را تعقیب کرده و در کنار جیحون همه را به جز امیر اینانج خان که توانست بگریزد ،به قتل رساندند.
با رسیدن خبر شکست بخارا و تسلیم هفت هزار نفر از سپاهیان ختایی ، دایی زادگان سلطان ،علاالدین صاحب قندوز و امیر ماه روی از بزرگان بلخ به چنگیز خان ،ترس و دودلی بر سلطان راه پیدا کرد و لذا دست از ماوراالنهر شسته و از جیحون چذر کرد .
وقتی خبر ضعف سلطان به گوش چنگیز خان رسید ،دستور داد که سه هزار تن از سپاهیانش به سرپرستی یمه نوین و سبتی بهادر به طرف خراسان و شهر های اطراف رفته و آنقدر غارت و خونریزی کردند که در هیچ زمانی سابقه نداشته و تا به حال شنیده نشده بود . چه کسی باور می کرد طایفه ای از مشرق که همواره محل بر آمدن خورشید است بیرون آمده ، اززمین قفچاق گذشته ،اموال همه قبیله ها را غارتو انسان های زیادی را بکشند و هیچ شهری را سالم نگذارند ، آن وقت همگی سالم به شهر خود باز گردند و این اعمال را تکرار کنند . تمام این اتفاقات در کمتر از دو سال به وقوع پیوست . این در کدام عقل می گنجد و کدام مورخ آن را می نویسد.

حوادثی که سلطان محمد خوارزمشاه قبل از مرگ با آن مواجه شد
وقتی سلطان محمد خوارزمشاه از رود جیحون گذشت ،عماد الملک محمد بن سدید الساوی ،وزیر پسرش رکن الدین غور سانچتی ،صاحب عراق به منظور تغییر رای سلطان برای سفر احتمالی به خدمت رسید . زیرا همیشه از زور گویی های او بیزار بود.
وقتی که عماد الملک به خدمت سلطان رسید متوجه حال و روز سلطان شد . در ذهن خود نقشه ای طرح کرد که سلطان را به سمت عراق روانه کند . بنابراین به او گفت اگر محل تولد خود و مناطق اطراف آن را ترک کند و به سوی عراق برود ،در آنجا با جمع آوری سپاه و پول می تواند لطماتی را که بر او وارد شده جبران نماید .
حیله او کارگر شد و سلطان از کنار رود جیحون به نیشابور آمد . در آنجا به علت ترس و وحشتی که داشت ، قبل از یک ساعت توقف دستور حرکت داد.
تاج الدین عمر بسطامی که از وکیلداران سلطان بود حکایت می کرد . زمانی که سلطان به شهر بسطام رسید مرا فرا خواند و دستور داد تا ده عدد صندوق را آوردند و سپس از من پرسید که آیا می دانی چه چیزی درون آن صندوق ها است . گفتم شاه عالم بهتر می داند . گفت : در این صندوق ها جوا هراتی است که کسی نمی تواند آن را قیمت گذاری کند . در عدد صندوق از میان آنها را نشان دادو گفت ارزش آنها از مالیات تمام ممالک روی زمین ارزشمندتر است . بعد دستور داد آنها را به قلعه اردهن که از قلعه ای محکم بود ببرم . طبق دستور آن را انجام دادم و از صاحب قلعه رسید گرفته و برای سلطان آوردم . وقتی که مغولان ممالک اطراف را تسخیر کردند و از طرف سلطان نیز احساس خطری نمی شد ،‌قلعه اردهن را محاصره و سپس با صاحب قلعه به شرط آنکه جوا هرات را تحویل دهد ،صلح کردند و تمام جواهرات را در صندوق های باز نشده برای چنگیز بردند . سلطان محمد خوارزمشاه به عراق رسید . از همدان گذشته و در اطراف مرز دولت آباد ساکن شد. حدود بیست هزار نفر از مردم بیچاره و آواره ،اطراف او بودند . ناگهان مغولان از همه طرف آنجا را محاصره کرده و همه اطرافیان سلطان از جمله عماد الملک وزیر را کشتند . سلطان محمد خوارزمشاه به تنهایی از محاصره به طرف مازندران که راههای سخت و دروازه های محکم داشت فرار کرد و از آنجا خود را به کنار دریای خزر رساند و در یک ده ساکن شد .
در ایامی که سلطان محمد خوارزمشاه در ده ساکن بود هر روز درنماز جماعت حاضر می شد و برای رهایی از این مصیبت ،‌ گریه و نذر فراوان می کرد و با خداوند عهد می کرد که اگر مشکل او حل شود ،عدالت را رعایت کند .
مغولان به همراه رکن الدین کبود جامه که قبلاً سلطان محمد خوارزمشاه عمو و پسر عموی او یعنی نصره الدین و کیخسرو پسرش را کشته و ممالک آنها را تصاحب کرده بود ،ناگهان ده را محاصر کردند . سلطان محمد خوارزمشاهدر یک قایق نشسته و فرار کرد . مغولان قایق را تیر باران کردند و حتی بعضی از مغولان شنا کنان به دنبال سلطان رفتند اما در آب غرق شدند . کسانی که در قایق همراه سلطان بودند تعریف می کردند که سلطان بیمار بود و گریه می کرد و می گفت از این همه زمینهایی که دارم به اندازه یک قبر پیدا نمی شود که تن رنجور و بلا دیده در آن دفن شود .به راستی که انسان باید از عاقبت سلطان عبرت بگیرد . چه اگر تمام دنیا را داشته باشی آخر باید همه را بگذاری و بروی . همچنین تعریف کردند که وقتی به جزیره رسید بسیار شاد شد . در آنجا خیمه ای برای او بر پا کردند که تنها در آن زندگی می کرد . بیماری او هر روز شدید تر می شد . برخی از اهالی برای او خوراک می آوردند و اگر تقاضایی داشت انجام می دادند . یک روز گفت کاش یک اسب داشته باشم که اطراف خیمه گردش کنم . ملک تاج الدین حسن از امیران او ،یک اسب زرد برای او به جزیره فرستاد و پاس این خدمت سلطان جلال الدین او را تا حد یک شاه ارتقا مقام داد و استر آباد را به او سپرد .
سلطان محمد خوارزمشاه قبلاً اقتدارش به حدی بود که اختیارالدین امیر سلطان ،فرمانده سی هزار سوار می گفت : اگر بخواهم می توانم این تعداد را بدون هزینه به 60 هزارنفر برسانم و این برایم بسیار آسان است ،زیرا که سلطان محمد خوارزمشاه گله های اسب بسیاری دارد ، از هر گله یک چوپان پیش من بیاید ، سی هزار سوار دیگر جمع آوری خواهد شد ، حال این چنین گرفتار شده است . در روزهای آخر عمر هر کس برای او غذا می آورد . یک سفارش نامه به منظور گرفتن ملکی از او دریافت می کرد . چون در این زمان سلطان هیچ کاتبی نداشت مردم خود این احکام را صادر می کردند و سلطان جلال الدین در کمال سخاوت و شجاعت تمام آنها را قبول می کرد . حتی بعضی از مردم با تکه های شال یا پارچه ای از او به خدمت سلطان جلال الدین می رسیدند و به آن نشانی با تقاضاهایشان موافقت می شد .
دو سال بعد از بیماری طولانی ، سلطان نفس آخر را کشید و دار فانی را وداع گفت و توسط سهم الحشم شمس الدین محمود پسر بلاغ چاوش و مقرب الدین که ازخدمتگزاران او بودند ،غسل داده شد و چون کفن نداشت از پیراهنش کفن ساخته و او را دفن کردند .

مختصری راجع به اوضاع خراسان بعد از مرگ سلطان
وقتی که سلطان مجبور شد به عراق برود یمه و سبتی بهادر از جیحون گذشته و به خراسان آمدند .ابتدا شهر نسا را خراب کرده و بعد در دسته های کوچکتر به اطراف رفتند . هر هزار سوار مغول به همراه خود سه الی چهار هزار نفر از مردمان شهر و روستا را جهت پشتیبانی با خود می بردند و در میان راه همه جا را به آتش می کشیدند.
در آن زمان من درقلعه خرندز که از قلعه های محکم خراسان است زندگی می کردم . این قلعه از زمان ورود اسلام تا کنون در دست اجداد من است . در این زمان بنده و قلعه ،پناه دهنده بسیاری از مردم با شخصیت بودیم که اکثراً ندار و بی چیز شده بودند و بنابرتوانایی از ایشان پذیرایی می شد .
مغولان تا زمانی که خراسان را به کلی غارت نکردند خارج نشدند .از ده کاسجه ا زتوابع استو خبوشان ،مردی به نام حبش به مغولان ملحق شد . آنها به او لقب ملک داده و او را به سرپرستی منجنیق داران گمارده بودند . او مردم را بسیار آزار می داد و برای روسای دهات پیام می فرستاد و از آنها می خواست که روستاییان را به همراه کلنگ و دیگر اسباب برای خراب کردن قلعه ها به کمک او بفرستد و اگر این کار را انجام نمی دادند ،تمام سکنه آنجا را قتل عام می کرد .
نیشابور حدود بیست شهر تابعه داشت . ابتدا همه آنها تخریب کردند و سپس تمام سپاهیان مغول به نیشابور آمدند و در گرما گرم جنگ ،تقچار کشته شد و مغولان عقب نشینی کردند و طی نامه ای از چنگیز نیروی کمکی درخواست نمودند .چنگیز قتقونوین و بوقانوین را با پنجاه هزار نفر به کمک ایشان فرستاد . با رسیدن قوای کمکی ،آنها شهر را محاصره کردند .سپس با به همراه داشتن دویست منجنیق به طرف شهر آمدند و بعد از چند روز شهر را متصرف شدند و تمام خانه ها را تخریب و مردم را قتل عام کردند . وقتی سلطان جلال الدین از هند آمد و خراسان را گرفت ،گنجهای زیادی در زیر ویرانه های شهر دفن بود . مغولان در سایر شهرها نیز همین رفتار را ادامه دادند.
بنابر تصمیم ترکان خاتون ،پهلوانی به نام کوه دروغان شهر خوارزم را در دست گرفت .از آنجایی که این شخص امور کشور داری نمی دانست موجب شد در امور اداری و اقتصادی مشکلات زیادی به وجود آید . بعضی از کارکنان اداری سلطان محمد خوارزمشاه مانند عماد الدین مشرف و شرف الدین کتک هنوز به نام سلطان حکم صادر می کردند. زیرا کسی از عاقبت سلطان با خبر نبود .این قضیه تا زمانی که سلطان جلال الدین به همراه دو برادرش بعد از مرگ پدر به آنجا رسیدند ادامه داشت .

ولیعهدی جلال الدین و خلع ازلغ شاه
پیش از این گفته شد که به سبب کوشش های ترکان خاتون ، ولایتعهدی سلطان محمد خوارزمشاه به پسر کوچکش ازلغ شاه داده شده بود . هنگامی که سلطان امیدی به زنده ماندن خود نداشت و از طرف دیگر میدانست که ترکان خاتون در دستچنگیز اسیر است جلال الدین و دو پسر دیگر خود ازلغ شاه و آق شاه را به نزد خود خواسته و گفت که سلطنت در حال نابودی است و دشمن ما بسیاری قوی شده است .نظر من این است که جز جلال الدین کسی توانایی مقابله با ایشان را ندارد .لذا او را به عنوان ولیعهد و جانشین خود معرفی کرد و از برادران دیگر خواست مطیع فرمان او شوند .سپس با دست خود شمشیر به کمر جلال الدین بست .

بازگشت جلال الدین با ازلغ شاه به خوارزم و جدایی آنها از یکدیگر
پس از مرگ پدر ،جلال الدین و برادرانش به همراه هفتاد نفر از همراهان با کشتی از جزیره خارج شدند . در نزدیک خوارزم تعداد زیادی سپاهی که اکثراً بیاووتی بودند به آنها پیوستند ولیکن از خلع ازلغ شاه ناراحت شده و سعی داشتند جلال الدین را گرفته به چشمش میل بکشند و یا اینکه او را بکشند و ازلغ شاه را جای او عنوان سلطان برگزینند و اینا نج خان قضیه را به جلال الدین اطلاع داد و او در اولین فرصت با سیصد سوار از خوارزم به طرف خراسان رفت . دو سه روز که از ماجرا گذشت مغولان به طرف خوارزم آمدند . ازلغ شاه و آق شاه به همراه دیگر سپاهیان شهر را تخلیه و به دنبال جلال الدین به راه افتادند .
چنگیز لشکری را جهت مقابله با ایشان فرستاد و به لشکرهای خراسان فرمان داد راههایی را که احتمال می دهند جلال الدین از آن گذر کند ،مسدود کرده و منتظر او باشند .
هفتصد نفر از سپاهیان مغول در اطراف نسا بودند و به محض ورود سواران جلال الدین با آنها درگیر شدند . جلال الدین با شکست مغولان آنها را متواری نمود . از این جنگ اسبان و ادوات جنگی زیادی نصیب جلال الدین شد و برا یرفتن به نیشابور آمادگی بیشتری به دست آورد . در این زمان من (مولف ) در نسا در خدمت اختیارالدین زنگی بودم و هیچ اطلاعی از شکست مغولان به ما نرسیده بود ،تا اینکه از قلعه برای ما نامه ای رسید که در آن نوشته شده بود ،حدود سیصد نفر نزدیک قلعه آمده و اعلام کردند از سپاه جلال الدین هستند و برای اسبان و سواران ، غذا و مایحتاج دیگر می خواستند. همچنین می گفتند مغولان مستقر در نسا را شکست داده اند ، بعد از اینکه صحت گفته آنها برای ما مسلم شد ، در حد توانایی به ایشان کمک نمودیم . با شنیدن این خبر ،اختیارالدین تعدادی اسب و هدایای دیگر برای جلال الدین فرستاد ،اما او از منطقه رفته بود و با آمدن ازلغ شاه به نسا،هدایا به ایشان تحویل داده شد.

رسیدن جلال الدین به نیشابور به قصد رفتن به غزنه
وقتی سلطان جلال الدین خوارزمشاه به نیشابور رسید ،خود را برای جنگ آماده کرد و با نامه هایی که به امیران و یاران خود نوشت آنها را به کمک فرا خواند . اختیارالدین زنگی قلعه ما را به تصرف خود د رآورد و با وجودی که ا زمرگ سلطان محمد خبر داشت ، برات های زیادی برای مناطق مختلف صادر می کرد و تا روزی که حکم جلال الدین مبنی بر جانشینی اش به جای پدر به قلعه رسید ،به این کار ادامه داد.
سلطان جلال الدین خوارزمشاه یک ماه در نیشابور اقامت و سپاهی جمع آوری نمود . مغولان متوجه او شده و با لشکر زیادی به سوی او حرکت کردند جلال الدین برای گریز از دست آنها از ساکنان قلعه قاهره خواست تا در را به رویش باز کنند اما عین الملک داماد موید الملک ،مستحفظ قلعه در را به روی سپاه جلال الدین باز نکرد . جلال الدین دستور داد مقداری جواهر میان سپاه تقسیم کنند و سپس به ناحیه بست رفت در آنجا متوجه شد که چنگیز خان با لشگر زیادی در ناحیه طالقان اردو زده است جنگیدن یا فرار کردن برا او سخت بود سرانجام به علت کمبود سپاه و ادوات نظامی ترجیح داد بدون فوت وقت به غزنه برود .روز دومی که در غزنه بود خبر رسید که امین الملک دایی سلطان و الی هرات به اتفاق نه هزار سوار به قصد رفتن به سیستان آنجا را ترک کرده ، ولیکن در حال حاضر از تصمیم خود منحرف گشته است .جلال الدین نظراو را به سوی خود جلب کرد . و سپس به اتفاق هم به قصد جنگ با مغولانی که مشغول محاصره قندهار بودند ،حرکت کردند و طی نبردی آنها را شکست دادند.

بازگشت سلطان جلال الدین به غزنه در سال 618
با آمدن جلال الدین به غزنه ،مردم بسیار شاد شدند و امرایی چون سیف الدین بغراق اعظم ملک صاحب افغانیان و حسن قسراق با حدود سی هزار سپاهی به او پیوستند . تعداد سپاهیان او به شصت هزار نفر رسید . چنگیز خان سردار خود تولی خان را به مقابل سلطان جلال الدین خوارزمشاه فرستاد . نتیجه جنگ شکست مغولان و م