دانلود مقاله ارزش مدیریت استراتژیک

مقدمه
جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است. این، به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژی با تأثیر عمده‌ای که بر تدوین و اجرای برنامه‌ها دارد، صادق است.
مجموعه‌ای از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌های کسب و کار ، تأثیر فرآیندهای مدیریت استراتژیک را بر نتیجه نهایی اندازه‌گیری کرده‌اند. یکی از نخستین مطالعات عمده توسط آنسوف و همکاران در سال 1970 اجرا گردید.
در بررسی 93 مؤسسه تولیدی آمریکایی، پژوهشگران دریافتند که برنامه ریزان رسمی که از رویکرد مدیریت استراتژیک استفاده می‌کرده‌اند، بر حسب معیارهای مالی که فروش، دارایی‌ها، قیمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه می‌گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه‌ریزی، موفقیت بیشتری کسب نموده بودند. برنامه‌ریزان همچنین در پیش‌بینی نتیجه فعالیت‌های عمده استراتژیک دقت بیشتری داشتند.
دومین پژوهش پیشاهنگ توسط تیون و هاوس در سال 1970 چاپ شد که 36 مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه کرده‌ بودند. انها دریافتند که برنامه‌ریزان رسمی در صنایع نفت، غذایی، دارویی،فولاد، شیمیایی و ماشین‌آلات بطور قابل ملاحظه‌ای از مؤسسات بدون برنامه در همان صنایع پیشی گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ریزان، عملکرد خودشان را به میزان معتنابهی بعد از پیاده‌کردن فرآیند رسمی در مقایسه با عملکرد مالی در سالهای بدون برنامه‌ریزی، بالا برده‌ بودند.
بعداً ( 1972) هارولد از تکرار بخشی از پژوهش تیون و هاوس درباره شرکتهای دارویی و شیمیایی گزارش داد. یافته‌های او مطالعه پیشین را تأیید کرد و در واقع نشان داد که تفاوت میان عملکرد مالی مؤسسات با برنامه‌ریزی مؤسسات بدون برنامه‌ریزی در طول زمان افزایش یافته بود.
در 1974 فولمر و رو ، مطالعه‌ای از تجربه مدیریت استراتژیک 386 شرکت طی 2 سال منتشر کردند. نویسندگان دریافتند که مؤسسات تولیدکننده کالاهای بادوام، با مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک مؤفق‌تر بودند. مطالعه شرکتهای تولیدکننده کالاهای مصرفی و خدمات را شامل نمی‌شدـ احتمالاً به این دلیل که پژوهشگران، فکر می‌کردند که مدیریتی استراتژیک در این موسسات پدیده جدیدی است و نتیجه آن کاملاً روشن نشده است.
در 1974 شوفلر و همکاران نتیجه مطالعه‌ای طراحی شده برای اندازه‌گیری تأثیر مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند. این پروژ اثرات برنامه‌ریزی استراتژیک را بازده سرمایه در برمی‌گرفت. پژوهش به این نتیجه می‌رسد که بازده سرمایه بیش از اینکه تحت تأثیر سهم بازار، تراکم سرمایه وتنوع فعالیت بود. پروژه کامل که 37 متغیر عملکرد را شامل می‌شد، نشان داد که تا 80 درصد پیشرفت ممکن در سودآوری مؤسسه از طریق تغییر در جهت استراتژیک شرکت حاصل شده بود.
مطالعه دیگری درباره تأثیر گسترده توسط کارگر و مالیک در 1975 گزارش شد. پژوهش ایشان که 90 شرکت آمریکایی را در پنج صنعت در برمی‌گرفت، نشان داد که عملکرد شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت استفاده می‌کردند برحسب معیارهای معمول مالی به میزان قابل توجهی بهتر از شرکتهایی بود که برنامه‌ریزی رسمی داشتند.
سرانجامدر حالی که بیشتر مطالعات، مدیریت استراتژیک را در شرکتهای بزرگ آزمون کردند، گزارشی در سال 1982 نشان داد که برنامه‌ریزی استراتژیک تأثیر مطلوبی عملکرد کسب و کارهای کوچک داشته است. رابینسون پس از مطالعه 101 مؤسسه چک خرده‌فروشی خدماتی و تولیدی ظرف مدت 3 سال ، دریافت شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک استفاده می‌کردند، بهبود قابل توجهی از نظر فروش، سودآوری بهره‌وری نسبت به مؤسساتی که فعالیت سیستماتیک برنامه‌ریزی نداشتند به دست آورده بودند. الگوی کلی نتیجه‌های حاصل از هفت مطالعه،‌ارزش مدیریت استراتژیک را بر اساس معیارهای مختلف مالی به روشنی نشان می‌دهد. بر پایه شواهدی که در دست است،سازمان‌هایی که رویکرد مدیریت استراتژیک را به کار می‌برند، بطور منطقی و جدی انتظار دارند که سیستم جدید، عملکرد مالی آنها را بهبود بخشد.

تعریف، مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت‌بندی واجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان.
این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است که شامل:
1ـ تعیین رسالت شرکت
2ـ تجزیه وتحلیل شرکت
3ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت
4ـ تجزیه وتحلیل گزینه‌های ممکن در برابر نهادن وضعیت شرکت
5ـ تشخیص گزینه دلخواه
6ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت و استراتژیهای اصلی لازم برای گزینه دلخواه
7ـ تدوین هدفهای سالیانه
8ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک بر ااس تخصیص منابع بودجه شده با تعیین هماهنگی میان فعالیتها
9ـ بررسی و ارزیابی موقعیت فرایند استراتژیک

ابعاد تصمیمات استراتژیک:
کدامیک از تصمیمات کسب و کار موسسه استراتژیک است . لذا سزاوار توجه مدیریت استراتژیک؟ مسائل استراتژیک معمولاً شش بعد قابل تشخیص دارند: مسائل استراتژیک به تصمیمات مدیریت مالی نیاز دارد. تصمیمات استراتژیک در آن واحد با چندبخش از عملیات مؤسسه سروکار دارند بنابراین دخالت مدیران مالی در تصمیم‌گیری ضروری است. تنها در این سطح چشم‌انداز درک و پیش‌بینی اثرات گسترده و پیامدهای آن و قدرت تصویب تخصیص منابع لازم برای اجرا وجود دارد.
ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک
پیچیدگی و ظرافت تصمیم‌گیری درکسب وکار، مدیریت استراتژیک را ضروری می‌سازد. مدیریت فعالیتهای متنوع و چند بعدی درونی، تنها بخشی از مسئولیتهای مدرن مدیران است. محیط بلافصل برونی مؤسسه مجموعه بعدی عوامل چالش انگیز را فرامی‌اورد. این محیط ، رقبا را هروقت که سود امکان‌پذیر به نظرآید، تأمین‌کنندگان منابعی که روز به روزکمیاب‌تر می‌شوند، سازمانهای دولتی که بر تبعیت از مقرراتی فزاینده نظارت می‌کنند و مشتریانی که خواسته‌های غالباً نامعقول‌شان باید پیش‌بینی شود را در برمی‌گیرد. محیط برونی دور نیز بر جو عمومی ولی با نفوذی که مؤسسه در آن قرار دارد تأثیر می‌گذارد این محیط شرایط اقتصادی، تغییرات اجتماعی، رجحان‌های سیاسی و پیشرفتهای فنی را دربرمی‌گیرد که همه را باید پیش‌بینی، نظارت و ارزیابی کرد و در تصمیم‌گیری سطح بالا دخالت داد. با این وجود این تأثیرها غالباً پائین‌‌تر از چهارمین عامل عمده در تصمیم‌گیری مدیریت عالی قرار می‌گیرند، که عبارت است از، هدفهای متعدد و غالباً ناپایدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مدیران عالی،کارکنان، اجتماعات، مشتریان و کشور.
به منظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سودآور ان تأثیر دارند، مدیران فزاینده‌های مدیریت استراتژیک را به گونه‌ای طراحی می‌کنند که به نظرشان وضعیت بهینه مؤسسه را در محیط رقابتی‌اش تسهیل می‌نماید. چنینی استقراری به این لحاظ امکان‌پذیر است که فرایندهای استراتژیک برآورد دقیق‌تری از تغییرات محیطی فراهم می‌کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید می‌اورند.
از پایان جنگ دوم جهانی به این سوی، فرایندهای مدیریتی با دامنه وسیع ومقیاسی بزرگ، بویژه به عنوان عکس العمل بزرگ شدن اندازه و تعداد مؤسسات رقیب، توسعه دخالت دولت به عنوان یک خریدار، فروشنده ، ناظم و رقیب در بازار آزاد و درگیرشدن بیشتر کسب وکار در بازرگانی بین‌المللی به شدت پیچیده شده‌اند. می‌توان گفت که عمده‌ترین پیشرفت فرایندهای مدیریت در دهه 1970 روی داد. «برنامه‌ریزی بلندمدت»، «مدیریت موسسات جدید»،«طرح ریزی. برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی» و «سیاست بازرگانی»، با تأکید بیشتر بر پیش بینی محیط وملاحظات درونی و برونی در تدوین واجرای برنامه‌ها در هم تنیده شد. این رویکرد فراگیر به عنوان مدیریت استراتژیک یا برنامه‌ریزی استراتژیک شناخته می‌شود.
تعریف: مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت‌بندی و اجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان. این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است:
1ـ تعیین رسالت شرکت، شامل بیانیه‌های کلی درباره قصد، فلسفه و هدفهای آن.
2ـ تجزیه و تحلیل‌ شرکت به نحوی که وضعیت و توانایی‌ای درونی آن را نشان دهد.
3ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت بر حسب رقابت وعوامل عمومی اوضاع واحوال.
4ـ تجزیه وتحلیل گزینه‌های ممکن که از برابرنهادن وضعیت شرکت و محیط خارجی نمایان شده‌اند.
5ـ تشخیص گزینه دلخواه، هنگامی که امکانات در پرتو رسالت شرکت سنجیده می‌شود.
6ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت واستراتژی‌ای اصلی لازم برای دستیابی به گزینه دلخواه.
7ـ تدوین هدفهای سالیانه واستراتژی کوتاه‌مدت سازگار با هدفهای بلندمدت و استراتژی‌های اصلی.
8ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک براساس تخصیص منابع بودجه شده با تأکید بر هماهنگی میان فعالیت‌ها، کارکنان، ساختار، تکنولوژی و نظام پاداش.
9ـ بررسی و ارزیابی موفقت فرایند استراتژیک برای استفاده در کنترل و به عنوان درون‌دادی برای تصمیمات آینده.
همچنانکه این ارائه نه مورد نشان می‌دهد، مدیریت استراتژیک، برنامه‌ریزی، راهبری، سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک و فعالیتهای کسب و کار را در برمی‌گیرد.استراتژی در نظر مدیران، به معنای برنامه های مقیاس بزرگ و آینده‌نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدفهای سازمان است. بنابراین استراتژی در واقع «برنامه‌بازی»مؤسسه است. اگر چه استراتژی همه نیازهای آینده( انسانی، مالی و مواد) را به تفصیل بیان نمی‌کند، ولی چارچوبی برای تصمیم‌گیری مدیریتی فراهم می‌سازد. استراتژی آگاهی شرکت درباره نحوه رقابت کردن. در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می‌دهد.
مسائل استراتژیک مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع شرکت است.
مسائل استراتژیک اثرات عمده‌ای بر رونق بلندمدت مؤسسه دارند.تصمیمات استراتژیک ظاهراً موسسه را برای مدت درازی معمولاً پنج سال متعهد می‌سازد با این وجود چهارچوب اثرات آن بسی فراتر از این مدت است.
مسائل استراتژیک آینده نگر هستند.
مسائل استراتژیک معمولاً پیامدهای عمده چند وظیفه‌ای یا چند کسب و کاری دارند.
مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی مؤسسه را ضروری می‌سازند.
سطوح مختلف استراتژی: سلسله مراتب تصمیم‌گیری مؤسسات کسب وکار معمولاً شامل 3 سطح است: در بالا سطح مؤسسه عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیرعامل و مدیران اداری است.
این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدفهای غیر مالی می‌باشد.
دومین رده سلسله مراتب تصمیم‌گیری سطح کسب و کار است که عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر می‌گیرد. این مدیران باید بنیان‌های عمومی مربوط به جهت‌ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژی‌های ملموس وظیفه‌ای برای بخش‌های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند.
سومین رده، سطح وظیفه‌ای است که عمدتاً مدیران محصول ، بعد احیایی و حوزه‌های وظیفه‌ای را در برمی‌گیرد. مسئولیت‌های آنها تدوین هدفهای سالیانه و استراتژیهای کوتاه‌مدت در زمینه تولید، عملیات، تحقیق و توسعه‌مالی و حسابداری، بازاریابی و روابط انسانی است.
رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظام‌های مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است. منظور از رسمیت، میزان عضویت، مسؤولیتها ، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیم‌گیری است. این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن، دقت و موفقیت برنامه‌ریزی، همبستگی مثبت دارد.
چند عامل نیاز به رسمیت در مدیریت استراتژیک را تعیین می‌کنند. ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت ، پیچیدگی محیط، فرآیند تولید، ماهیت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ریزی موسسه مزان مناسب رسمیت را تعیین می‌کنند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو عامل ارتباط دارد: اندازه و مرحله پیشرفت سازمان. روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با درجه رسمیت پیوند دارد. برخی مؤسسات به ویژه موسسات کوچک الگوی کارآفرینی دارند. آنها عمدتاً تحت کنترل یک نفرند و تعداد محدودی کالا یا خدمت تولید می‌نمایند.در این سبک ازیابی عملکرد بسیار غیررسمی، شهودی و دارای دامنه محدودی است. در سوی دیگر طیف ارزیابی بخشی از نظام برنامه‌ریزی استراتژیک چندسطحی ، فراگیر و رسمی است. این رویکرد که هنری مینتزبرگ آنرا الگوی برنامه‌ریزی می‌نامد، توسط مؤسسات بزرگی چون تگزاس اینسترومنتز و جنرال الکتریک استفاده می‌شود. مینتز برگ سبک سومی را هم به نام الگوی تطبیقی در میانه این طیف تعیین کرده است، که آن را با مؤسسات به اندازه متوسط در محیطهای نسبتاً آرام مرتبط می‌داند.
در شرکتهایی که سبک انطباق‌پذیر دارند، تشخیص و ارزیابی استراتژی های ممکن بسیار نزدیک و مرتبط به استراتژی موجود است. علی‌رغم این تعمیم‌ها، وجود سبکهای مختلف در یک سازمان غیر معمول نیست. به عنوان مثال، اکسون ممکن است الگوی کارآفرینی را در تدوین و ارزیابی استراتژی بخش انرژی خورشیدی خود به کاربرد، در حالی که بقیه شرکت سبک برنامه‌ریزی را دنبال کنند.
انواع ساختارهای مدیریت استراتژیک:
نمونه1: موسسه‌های با یک کسب و کار:

نمونه 2: مؤسسه های دارای چند کسب وکار

ویژگیهای تصمیمات مدیریت استراتژیک:
ویژگی‌های تصمیمات مدیریت استراتژیک با توجه به سطح فعالیت استراتژیک متفاوت است.

سطــح استراتژی
ویژگی مؤسسه کسب وکار وظیفه‌ای
نوع مفهومی مختلط عملیاتی
قابلیت اندازه‌گیری تفاوتهای ارزشی نیمه‌عددی معمولا عددی
تواتر دوره‌ای یا متفرق دوره‌ای یا متفرق دوره ای
قابلیت سازگاری کم متوسط زیاد
ارتباط با فعالیت فعلی ابتکاری مختط ضمیمه
خطر دامنه وسیع متوسط کم
احتمال سود زیاد متوسط کم
هزینه زیاد متوسط کم
افق زمانی بلندمدت میان‌مدت کوتاه‌مدت
انعطاف‌پذیری زیاد متوسط کم
همکاری لازم زیاد متوسط کم

رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظامهای مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است منظور از رسمیت میزان عضویت مسئولیتها، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیم‌گیری است.
این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن وقت و موفقیت برنامه‌ریزی، همبستگی مثبت دارد.
چندعامل نیاز به رسمیت درمدیریت استراتژیک را تعیین می‌کند که ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت، پیچیدگی محیط، فرایند تولید، ماهیت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ریزی مؤسسه میزان مناسب رسمیت را تعیین می‌کند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو عامل ارتباط دارند.
اندازه و مرحله پیشرفت سازمان، روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با بودجه رسمیت پیوند دارند.
استراتژی سازان:
فرایند مطلوب مدیریت استراتژیک توسط یک تیم مدیریت استراتژیک، تدوین و نظارت می‌شود.
این تیم عمدتاً تصمیم‌گیرانی در هر سطح (موسسه، کسب و کار و وظیفه‌ای) مؤسسه را در برمی‌گیرد. مثلاً مدیرمالی اجرایی، مدیران محصول و رؤسای حوزه‌های وظیفه‌ای تیم مذبور همچنین بر درونداد دریافتی از دو نوع کارکنان پشتیبانی متکی است: کارکنان برنامه‌ریزی شرکت در صورت وجود، و مدیران و سرپرستان سطوح پایین‌تر، گروه امید داده‌های لازم برای تصمیم‌گیری استراتژیک را تأمین می‌کنند و مسئول اجرای استراتژی هستند.
نظر به اینکه تصمیمات استراتژیک چنین اثر عظیمی به مؤسسه دارند و مقادیر متنابهی از منابع سازمان شامل می‌شوند.
یک نکته نهایی لیکن پراهمیت را نیز باید درباره تصمیم‌گیران استراتژیک
بیان کرد:
رئیس یک شرکت یا مدیر عالی اجرایی بنا به تعریف نقش تعیین کننده‌ای اوایل فرایند ایفا می‌کند. این وضعیت به دلیل بسیاری مطلوب و منطقی است. وظیفه اصلی مدیر عالی اجرایی، غالباً به عنوان تعیین جهت درازمدت مؤسسه بیان می‌شود.
جریان تعامل و تکرار فرایند استراتژیک:
فرایند مدیریت استراتژیک، بعضی اوقات، اشتباها به عنوان جریانی یک طرفه از هدفها، استراتژی‌ها و تصمیمات دائمی از سطح مؤسسه به کسب و کار و از آنجا به سطح وظیفه‌ای تلقی می‌شود.در واقع این فرایند به نشست تعاملی است یعنی کارکنان مبتکر و ماهر و دانا سراسر مؤسسه را تشویق به مشارکت می‌نمایند. در حالی که فرآیند استراتژیک مطمئناً توسط مدیران عالی نظارت می‌شود. زیرا که از آنها چشم‌انداز وسیعی از شرکت و محیط آن دارند. مدیران همه سطوح فرصتهای متعددی برای مشارکت در مراحل مختلف فرایند دارند. به طور کلی تصمیمات استراتژیک معمولاً تنها پس از آزمون و خطا اتخاذ می‌شود.
ارزش مدیریت استراتژیک: منافع مالی، مزایای مدیریت استراتژیک، خطرهای مدیریت استراتژیک.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   41 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی

چکیده
مدیران، مشاوران و کارشناسان برنامه ریز، همواره در جست وجوی روشهای موثرتری برای تدوین استراتژی هستند. روشهایی که در صورت به کارگیری، نتایج بهتر و ملموس تری را به همراه داشته باشد. این جست وجو از سوی محققان، اندیشمندان و مراکز آکادمیک، باارائه مستمر الگوهای تازه و تکامل یافته تری پشتیبانی مــــی شود.

این مقاله روش جدیدی را برای تدوین استراتژی معرفی می کند؛ استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس بااستفاده از یک جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب کسب و کار را فراهم می سازد.
این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد کسب و کار تاکید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفکر استراتژیک بهره می جوید.
استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشکل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به کار می گیرد. این روش جدید با تاکید بر مفاهیم شناختی و تکیه بر ارکان کسب و کار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می کند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاکید شود.

مقدمه
استراتژی با طیفـی که یک سوی آن برنامـه ریزی استراتژیک و در سوی دیگر تفکر استراتژیک قرار دارد شناخته می شود. در واقع این دو رویکرد، نماینده دو مکتب متفاوت هستند؛ برنامه ریزی استراتژیک به مکتب طرح ریزی (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد که در آن تدوین استراتژی یک فرایند رسمی و سیستماتیک به شمار می آید و رویکرد تفکر استراتژیک بر مکتب یادگیــری (LEARNING SCHOOL) - که در آن شکل گیری استراتژی یک روند تکوین در حین اجرا دانسته می شود - استوار است.1در برنامه ریزی استراتژیک بر توسعه متدولوژی ها و ابزار موثرتر برنامه ریزی تاکید می شود و در تفکر استراتژیک توسعه بصیرت استراتژیست محور اصلی کار است.

صاحب نظران و طرفـداران هریک از این مکتب ها به نقـاط قوت و کارآیی آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ریزی استراتژیک، کار ساختار یافته است و گام به گام برنامه ریز را در راستای دستیابی به مناسب ترین استراتژی ممکن هدایت می کند، در حالی که کار در تفکر استراتژیک فرایند ساختار یافته ای ندارد و صرفاً با مجموعه ای از توصیه ها و الگوهـای مفهومـی پشتیبـــانی می شود. از سوی دیگر، نظریه پردازان مکتب یادگیری، از عدم کارآیی رویکرد برنامه ریزی استراتژیک در تحولات سریع محیطی - جایی که عمر عوامل موثر در موفقیت محدود است - سخن می گویند و بر ضرورت آگاهی مستمر از رفتار بازار و پاسخگویی خلاقـانه به آن تاکید می کنند.

این مقاله به معرفی یک روش جدید برای تدوین استراتژی می پردازد که در آن توسعه بصیرت و ساختار یافتگی فرایند به گونه ای متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در این رویکرد، کار تدوین استراتژی، با یک فرایند سیستماتیک و گام به گام ساماندهی می شود و در عین حال در هر گام، با تکیه بر الگوهای تفکر استراتژیک، زمینه فهم عمیق موضوعها و کسب بصیرت لازم در خلق یک استراتژی اثربخش فراهم می گردد. نام این روش استراتژی سه جانبه انتخاب شده است. این انتخاب از این جهت است که همواره سه بازیگر اصلی فضای کسب و کار را یادآوری کند؛ سازمان، رقیب و مشتری.

فضای رقابت
استراتژی رویکردی برای خلق مزیت رقابتی است و الگوهای آن برای فضای رقابتی اثربخش است. فضای رقابتی نه تنها در کسب و کار، بلکه در صحنه های نظامی، سیاسی، ورزشی و هر فضایی که در آن قواعد رقابت حاکم باشد موضوعیت دارد. فضای رقابت چگونه است؟

تشریح فضای رقابت موضوعی است که خود نیاز به بحث مستقلی دارد ولی از آنجا که روش استراتژی سه جانبه مبتنی بر ساختار مفهومی این فضا شکل گرفته است، ارائه کلیات این موضوع مفید به نظر می رسد.

فضای رقابتی از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه ای برای رویارویی و یک عامل رفع تنازع شکل می گیرد. تعارض در هدف بدین مفهوم است که دستیابی یک طرف به هدف، مستلزم چشم پوشی طرف (های) دیگر از اهداف خود باشد. این شرایط ممکن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهانی خودرو) و یا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقیب بالفعلی وجود ندارد ولی، امکان و انگیزه شکل گیری یک رقیب قدرتمند، شرایط رقابتی را حاکم می سازد. (سیستم عامل ویندوز در طول ده سال گذشته بیش از 90 درصد بازار را در اختیار داشته است ولی کماکان فضای آن رقابتی به شمار می آید و پیش بینی می شود تا سال 2007 این سهم به کمتر از 60 درصد سقوط کند2). سازمانها در دستیابی به اهداف متعارض، مقدورات خود را برای حضور و موفقیت در عرصه رویارویی بسیج می کنند.

عرصـه رویارویی رکـن لازم دیگری در شــکل گیری فضای رقابتــی است و آن عرصه ای است که در آن رقبا برای دستیابی به اهداف خود به مبارزه می پردازند. بازار (برای فضای رقابت کسب و کار)، مسابقات ورزشی، انتخابات (برای فضای رقابت سیاست داخلی کشورها) و جنگها نمونه هایی از عرصه های رویارویی هستند. در فقدان عرصه رویارویی، قدرت رقابتی یک مفهوم انتزاعی بیش نیست.
عامل ضروری دیگر در فضای رقابتی، عامل رفع تنازع است. این عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتیجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستیابی به هدف را متوجه طرف شایسته تر می سازد. مشتری برای محیط کسب و کار، داور در رقابتهای ورزشی و مردم در مبارزات انتخاباتی این نقش را برعهده دارند.

بدین ترتیب سازمان، رقیب و مشتری سه کنشگر اصلی عرصه کسب و کار هستند. روش استراتژی سه جانبه بر این اساس بنا شده تا با شناخت و تلفیق داده های مربوط به این سه کنشگر، مناسب ترین حوزه برای اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس با استفاده از یک روش تحلیلی، زمینه خلق استراتژی اثربخش را فراهم سازد.

استراتژی سه جانبه
استراتژی سه جانبه یک روش تحلیلی است که با یک چرخه سه مرحله ای، برنامه ریز را به سمت موفقیت آمیزترین استراتژی ممکن به پیش می برد (شکل 1). در هر دور از این چرخه، فضای فرصتهای کسب و کار تحلیل و ارزیابی می شود تا در نهایت مناسب ترین حوزه برای شکل گیری استراتژی مشخص گردد. خلق راهکار استراتژیک در این حوزه بالاترین احتمال موفقیت را به همراه دارد. هریک از این مراحل باارزیابی شناخت آغاز می شود و داده های مربوطه تنها پس از حصول اطمینان از آگاهی لازم مورد تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد. برای معرفی این روش ابتدا، گردآوری و تحلیل داده های مربوطه به سه رکن اصلی کار یعنی مشتری و بازار، رقیب اصلی و شایستگی های کلیدی تشریح می شود، سپس اقدامات مربوط به تلفیق داده ها و ایجاد بستر خلق استراتژی اثربخش توضیح داده خواهد شد.

کارکرد استراتژی خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. مزیت رقابتی عاملی است که سبـب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتـری می شود. (3) خلق مزیت رقابتی برای سازمان همزاد با خلق ارزش برای مشتری است واین واقعیت اهمیت فوق العاده شناخت ارزش از دیدگاه مشتری را نمایان می سازد.

ارزش چیست؟ ارزش از دید مشتری عبارتست از مجموعه مطلوبیتهاییکه یک محصول (کالا و خدمات) برای او ایجاد مــــی کند، منهای کلیه هزینه هایی که در این رابطه متوجه او می شود.4
نکته مهم اینکه استراتژی برای اثربخشی باید برای مشتری ارزش بیشتری نسبت به رقیب بیافریند و مفهوم این امر، خلق مطلوبیت برتر نسبت به رقیب (استراتژی های تمایز) و یا ارائه قیمت غیرقابل رقابت (استراتژی های رهبری هزینه) است. برای خلق ارزش برای مشتری باید ابتدا مطلوبیت از دیدگاه مشتری را به درستی شناخت. مطلوبیت برای مشتری از پاسخگویی مناسب به نیازهای او برمی خیزد. این مفهوم نشان می دهد که برای دستیابی به مزیت رقابتی (برای سازمان) و ارزش (برای مشتری)، باید نیازهای اساسی مشتری را شناخت و (بهتر از رقیب) به آنها پاسخ داد.

مرحله اول این الگو، شناخت نیازهای اساسی مشتری (نسبت به محصولات سازمان) است. برای این امر ابتدا باید پرسید آیا شناخت ما از نیاز مشتری واقعی است؟ شناخت نیاز واقعی مشتری یک عامل مهم در ایجاد ارزش برای اوست. در یک بیمارستان خصوصی که علی رغم تلاش زیاد برای ارتقای کیفیت خدمات درمانی باانتقاد مشتریان اصلی همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درمانی انتظار دارند توجه ویژه و احساس تشخص است. هدف مشتری از خرید یک ساعت گرانقیمت نیز صرفاً دانستن زمان نیست، بلکه آنان به احساس تمایزی که استفاده از یک نام تجاری برجسته ایجاد می شود نیاز دارند و اگر شرکت در ایجاد این احساس کوتاهی کند، مشتریان خود را به نفع رقیبی که می تواند این احساس را بهتر ایجاد کند، از دست خواهد داد.

شناخت نیاز یک مشتری، باید عینی و مبتنی بر واقعیت باشد. در اینگونه موارد نمی توان بر برداشتهای ذهنی و فردی (حتی افراد با سابقه و با تجربه) تکیه داشت. لازمه این کار ایجاد و فعال کردن ساز وکارهای ضروری به منظور تعامل، گردآوری داده و تحلیل آنها برای درک عمیق و صحیح از نیاز و انتظارات مشتری است. مطالعه بازار، تحلیل شکایات مشتریان، تحلیل اطلاعات مراکز فروش (POINT OF SALE) و شبکه توزیع و اقدام برای تجربه، هریک می توانند در راستای ایجاد این شناخت موثر و مفید باشند.

این فعالیتها، نه به عنوان یک کار مقطعی، بلکه به عنوان یک فرایند مستمر مورد نیاز است زیرا، رفتار بازار متاثر از سایر عوامل محیطی (فناوری، قوانین، ...) تغییـــر می یابد و هرروز ابعاد جدیدی از نیاز مشتری را متجلی می سازد.

درک نیازهای جدید مشتری (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله کشف و استفاده از یک فرصت استراتژیک در خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. نیازهای پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار می آید.

بسیاری از کسب وکارهای بزرگ، از چنین کشف های ساده و در عین حال ارزشمندی آغاز شده اند؛ پولاروید و عکسبرداری فوری، کلینکس و دستمالهای کاغذی، سونی و تجهیزات واکمن، نمونه هایی از این مفهوم هستند. چگونه می توان به نیازهای پنهان مشتری، یعنی نیازهایی که حتی خود او بر آنها آگاهی ندارد پی برد؟ راه این کار برداشتن دیوار بین تفکر و خلاقیت است، باید خلاقانه فکر و یا متفکرانه خیال پردازی کرد. باید آینده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنیای واقعی برای ایجاد آن تلاش کرد.

برای دستیابی به یک استراتژی اثربخش ابتدا باید از شناخت صحیح بازار و مشتری اطمینان حاصل کرد. برای این کار به سه سوال زیر صادقانه پاسخ گویید:

1 - آیا در سازمان ما سازوکارهای نظم یافته ای برای شناخت نیاز مشتری وجود دارد (مطالعه بازار، تحلیل شکایات مشتری و...)؟

2 - آیا شناخت ما از مشتری واقعی و به روز است (گزارشها حاصل از سازوکارهای مذکور دوره ای و مستمر است)؟
3 - آیا شناخت ما از نیاز مشتری عمیق است و ابعاد مختلف آن را نشان می دهد (نیاز، انتظارات، عوامل ارزش ساز و...)؟
اگر پاسخ به این پرسشها منفی یا ضعیف است، حرکت استراتژیک خطرناک و در بهترین حالت بی فایده است. چنانچه پاسخ به این پرسشها قوی و موثر باشد، مرحله اول استراتژی سه جانبـه قابل اجراست، این کار در 3 گام اجرا می شود:

در حوزه محصولات سازمان خود (کالا و خدمات) نیازهای اساسی مشتری را فهرست کنید. در این کار نیازها باید به صورت شفاف و قابل فهم (نه کلی و مبهم) بیان شود. برای این امر مراجعه به گزارشهای دوره ای مطالعات بازار و یا تحلیل اطلاعات بخش رسیدگی به شکایات ضروری به شمار می آید. خوبست در کنار هر نیاز، سطح انتظار مشتری نیز مشخص و ذکر گردد.
در گام بعدی به هریک از این نیازها برحسب اهمیت برای مشتری امتیازی بین 1 تا 9 تخصیص دهید. امتیاز 9 نمایانگر اساسی ترین نیاز مشتری در استفاده از محصولات موردنظر و امتیاز 1 نمایانگر پایین ترین سطح اهمیت از دیدگاه مشتری است. در این گام نیز لازم است به جـای نظریات شخصی، به گزارشهـــا و داده های بازار توجه کنید و یا با هدف رده بندی نیازهای بازار، مطالعات مستقلی را برنامه ریزی و اجرا کنید؛

نیازها، خصوصیات و سطح اهمیت آنها را در یک جدول فهرست کند. این جدول باید حداقل 3 و حداکثر 10 نیاز اساسی را به طور مشخص بیان کند. این جدول، جدول بازار و مشتری نامیده می شود و ماهیتاً از جنس فرصت است. در تعیین حوزه اثربخشی و خلق استراتژی از این جدول استفاده خواهد شد.

رقیب اصلی
رقبای اصلی همانند مشتریان از مهم ترین مفاهیم در استراتژی است. رقیب کسی است که در تلاش برای دستیابی به هدف، منافع سازمان با منافع او در تعارض قرار دارد. اصولاً استراتژی زاییده محیط رقابتی است.
محیط رقابتی به مفهوم امکان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخی از کسب و کارها هر چند رقیب قابل توجه بالفعلی وجود ندارد ولیکن محیط رقابتی است و سازمان برای جلوگیری از شکل گیری یک رقیب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرین تر برای مشتری تلاش می کند. کارکرد اصلی استراتژی خلق مزیت رقابتی است و این مفهوم، اثربخشی استراتژی را در رابطه تنگاتنگ با خصوصیات رقیب قرار می دهد. مشابه مرحله قبل، کار از شناخت آغاز می شود. برای تحلیل رقیب ابتــدا باید از میـزان و صحت داده های مرتبط با رقیب اطمینان حاصل کرد. باید از خود پرسید؛ تا چه اندازه از استراتژی رقیب آگاهی داریم، تا چه حد قابلیتهای او را می شناسیم.

برنامه های او چیست؟ این اطلاعات باید واقعی و متکی به مدارک و مستنـدات باشد. هیچ چیز به اندازه حدسهای بی پایه در مورد رقیب، برای یک حرکت استراتژیک خطرآفرین نیست. دستیابی به اطلاعات رقیب کاری دشوار ولی پرفایده است و برای این کار تحلیل و تلفیق مستمر اطلاعات آشکار (مصاحبه ها، سایت اینترنتی، اطلاعیه ها و...) یک روش مفید است. استفاده از سازمانهایی که خدمات آنان اطلاع رسانی در مورد شرکتهاست نیز یک امر معمول است. اطلاع گیری از مشتری، شبکه توزیع و مراکز فروش هم یک روش موثر در این راستا به شمار می آید. اقدامات پیچیده تری همچون جاسوسی صنعتی نیز در برخی شرایط امکان پذیر است که در جای خود می تواند مهم و تعیین کننده باشد. گردآوری و تحلیل اطلاعات مربوط به رقبای اصلی (یعنی سازمانهایی که در این مقطع قصد پیشی گرفتن بر آنها را دارید) نیازمند سازوکار سازمان یافته و مستمر است. بدون این سازوکار، حرکت استراتژیک همانند رهاکردن تیری در تاریکی خواهد بود.

برای اطمینان از حداقل سطح آگاهی در مورد رقبای اصلی باید صادقانه به سه پرسش زیر پاسخ داده شود:
1 - آیا رقبای اصلی خود را مشخص کرده اید (از میان ده ها و بلکه صدها رقیب، رقبای اصلی ما کدامند)؟
2 - آیا در سازمان، سازوکارهای سیستماتیک برای گردآوری و تحلیل اطلاعات از رقیب وجود دارد (گردآوری و تحلیل اطلاعات در مورد حرکتها و جهت گیریهای رقیب و...)؟
3 - آیا از وضعیت خود نسبت به رقیب آگاهی دارید (آیا مقایسه دوره ای با رقیب در سازمان شما معمول است)؟
چنانچه پاسخ شما به این پرسشها منفی یا ضعیف است، قبل از برنامه ریزی استراتژیک باید به منظور ایجاد این شناخت، سازوکارهای لازم را ایجاد کنید و پس از آن به تدوین استراتژی سازمان بپردازید ولیکن چنانچه این سازوکارها از قبل سازماندهی و فعال شده اند و اطلاعات شما نسبت به رقیب، مرتبط، واقعی و به هنگام است می توانید مرحله دوم تحلیل را آغاز کنید. این کار در3 گام اجرا می شود.
1 - در حوزه نیازهای مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریک از نیازهای اساسی، میزان پاسخگویی رقیب و قابلیتهای مرتبط با آن را مشخص سازید. این ارزیابی باید متکی بر اطلاعات واقعی باشد؛
2 - به قابلیتها و شیوه های رقیب، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز، امتیازی بین 1 تا 9 اختصاص دهید. امتیاز 9 برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی کامل به انتظار مشتری) و 1 برای حداقل سطح پاسخگویی است. این عوامل، قابلیتهای اساسی رقیب در خلق ارزش برای مشتری است و معیار حداقل توانمندی لازم برای خلق مزیت رقابتی به شمار می آید.
3 - جدولی متناظر با جدول بازار و مشتری تنظیم کنید و متناظر با هر نیاز، به اثربخشی رقیب در پاسخگویی به نیاز مشتری امتیازی تخصیص دهید (امتیاز 1 تا 9) این کار می تواند برای چند رقیب اصلی انجام شود و امتیازات آن به صورت میانگین محاسبه گردد.
این جدول، جدول رقیب نامیده می شود و از آن در تعیین حوزه اثربخشی استفاده خواهد شد. ماهیت این جدول تهدید است.
شایستگی های متمایزکننده
هستند. شایستگی متمایزکننده عاملی است که برای مشتری ارزش آفرین و دستیابی به آن برای رقیب با دشواری و پیچیدگی همراه است. هیچ سازمانی نمی تواند بدون شایستگی متمایزکننده به استراتژی موفقیت ساز دست یابد و یکی از مهم ترین وظایـف مدیـران ارشد خلـق و توسعه شایستگی های متمایزکننده در سازمان است.
شایستگی های متمایز کننده با قابلیتها متفاوتند. هر قابلیتی نمی تواند شایستگی متمایزکننده تلقی شود ولی در بسیاری از موارد در یک فرایند تکوینی می تواند به آن تبدیل شود. مادامی که قابلیتهای سازمان به عاملی برای خلق ارزش برای مشتری تبدیل نشود جزو شایستگی ها به شمار نمی آید و نقشی در استراتژی و مزیت رقابتی سازمان نخواهند داشت4.
شناخت قابلیت، شایستگی و شایستگی های متمایزکننده سازمان و قدرت تفکیک آنها از یکدیگر امری مهم است. قبل از آغاز مرحله سوم باید صادقانه به پرسشهای زیر پاسخ داد:
آیا سازمان دارای حداقل چند شایستگی متمایزکننده می باشد و نسبت به آنها آگاهی دارد؟

آیا سازوکاری برای حفظ و توسعه شـایستگی های متمایزکننده سازمان وجود دارد (آیا برنامه های توسعه سازمان به این منظور انجام می شود)؟ آیا شایستگی های متمایزکننده سازمان در راستای پاسخ به نیاز بازار و مشتری توسعه یافته است؟
چنانچه پاسخ به پرسشهای منفی یا ضعیف باشد، دستیابی به یک استراتژی موفقیت ساز امری بعید و بلکه محال خواهد بود. در این حالت ابتدا باید منابع سازمان در راستای توسعه شایستگی های متمایزکننده به کار گرفته شود (استراتژی های قابلیت ساز) و سپس یک استراتژی کسب وکار اثربخش می تواند شایستگی های متمایزکننده به مزیت رقابتی تبدیل کند.
(استراتژی های منفعت ساز). چنانچه نسبت به شایستگی های متمایزکننده شناخت لازم وجود دارد، اجرای مرحله سوم تدوین استراتژی امکان پذیر خواهد بود. برای این منظور:
1 - در حوزه نیاز مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریک از نیازهای اساسی، شایستگی های متمایزکننده سازمان را مشخص و فهرست کنید؛
2 - به هریک از شایستگی های متمایزکننده، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز مرتبط، امتیازی بین 1 تا 9 اختصاص دهید: امتیاز 9 برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی کامل به انتظار مشتری) و 1 برای حداقل سطح پاسخگویی؛

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  22  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله خوارزمشاهیان

جد بزرگ خوارزمشاهیان، غلامی ترک نژاد به نام نوشتکین بود. او نه فرزند داشت و پسر ارشد او قطب الدین محمد نام داشت. در سال 491 قطب الدین محمد از طرف سلطان سنجر سلجوقی، حاکم خوارزم شد و لقب خوارزمشاه گرفت و مدت سی سال به همین منوال گذشت تا اینکه وفات کرد و بعد از او پسرش اتسز جانشین وی شد.
این واقعه در سال 521 هجری قمری رخ داد. او در کنار سلطان سنجر در جنگ ها شرکت میکرد و حتی او را یکبار از مرگ نجات داده بود، قدر و ممنزلتش در نظر وی فزونی یافت. در این میا بزرگان و امراء کشور چون توجه سلطان را به استز می دیدند، منتظر بودند که او را از بین ببرند و همین امر باعث شد که از سلطان اجازه بگیرد تا به خوارزم بازگردد. سلطان با رفتن او موافقت کرد و هنگامی که اتسز پایتخت را ترک می کرد، سلطان سنجر در حضور نزدیکان گفت ((پشتی است که باز روی آن نتوان دید)) وقتی جماعت از امیر پرسیدند با این حال چرا با رفتن او موافقت کردی، در جواب گفت : او بر گردن ما حق زیادی دارد. در این اوضاع، اتسز به خوارزم برگشت و دشمنی و تمرد خود از سلطان سلجوقی را اعلام کرد به گونه ای که سلطان صف‌آرایی کرد اما چون دید که نمی تواند مقاومت کند،‌از جنگ روی گردان شد و گریخت. ولی پسرش آتلیغ به دست سنجر دستگیر شده و به قتل رسید. با فرار اتسز سلطان سنجر برادرزادة خود رسلیمان ب محمد را به عنوان حاکم خوارزم تعیین کرد و خود را به خراسان مراجعت نمود. پس از مراجعت سنجر، مجدداً اتسز به خوارزم آمده، عامل سنجررا اخراج نمود و چون سلطان سنجر در سال 536 از قراختائیان شکست خورد، یاغی گری را اتسز بیشتر شد و شرایطی پدید آورد که سلطا قصد سرکوبی او را نمود. بار دیگر اتسز با هدایا و تملق گویی به خدمت رسید و مورد عفو قرارگرفت،‌ولی همچنان به حیله ها و خودسری خود ادامه می داد و دست از اعمال سابق خود برنمی داشت و حتی ادیب صابر شاعر معروف و نمایندة سلطان سنجر که در نزد اتسز بود متوجه شد که او قصد دارد به وسیلة دو نفر از فدائیان اسماعیلی،‌سلطان سنجر را به قتل برساند لذا طی پیامی، مطالب را برای سلطان فرستاد و سلطان آن دو نفر را دستگیر کرده و اعلام نمود. وقتی اتسز، جریان را مطلع شد، دستور داد صابر را در آب جیحون غرق کردند.
سنجر در سال 546 به طرف خوارزم حرکت کرد و قلعة هزار اسب را گرفت و پس از 2 ماه که آنجا را محاصره کرد، خوارزم را نیز گرفت. اتسز با تقدیم هدایای خود و اظهار ندامت و پیشمانی از سلطان عفو خواست و سلطان هم پذیرفت.
درسال 547 سلطان سنجر به دست غزه ها اسیر شد و اسارتش به طول انجامید. اتسز به بهانة کمک به سلطان سنجر و در اصل جهت تسخیر خراسان با سپاهیانش حرکت نمود. او قصد داشت قلعة آمویه را تصرف کند اما با مقاومت قلعه دار /انجا مواجه شد. لذا کسی را نزد سلطان سنجر فرستاد و تقاضا کرد آن ناحیه را به او واگذار نماید. سلطان پیام داد در صورتی که ایل ارسلان را جهت کمک به او روانه کند،‌با آن خواسته موافقت خواهد نمود.
اتسز با خواهر زادة سلطان سنجر موسوم به رکن الدین محموود هم دست شد، زیرا دسیسه هایی در سر داشت. ولی سنجر از اسارت خلاص شد و نقشة آنها برملا شد و سرانجام در سال 551 اتسز در حدود نساء درگذشت.
ایل ارسلان در زمان پدرش به پایتخت رسید، متوجه شد برادرش سلیمان شاه قصد دارد علیه او عصیان نماید. لذا او را زندانیکرد و در سوم رجب 551 رسماً بر تخت سلطانت نشست.
در این زمان عده ای از بزرگان قرلق به نزد ایل ارسلان آمده و از ترس جلال الدین علی بن حسین مشهور به کوک ساغر خان تقاضای کمک نمودند. از این رو در جمادی الاخر سال 551 به قصد سرکوبی کوک ساغر خان عازم ماوراالنهر شد.
کوک ساغر خان، قراختائیان و ایلک ترکمان را به کمک خود طلبید و طرفین در مقابل هم آرایش جنگی دادند. اما عده ای از بزرگان و علما نزد خوارزمشاه آمده و تقاضای صلح ترکان قرلق دوباره به قلمرو خود بازگشتند.
در سال 560 ختائیان در ماوراالنهر علیه او شوریدند و لذا خوارزمشاه درصدد مقابله با آنها برآمد و در ابتدای امر، عده ای را به عنوان سپاه پیشقراول، روانة منطقة جنگ نمود. بی تدبیری سردار آنها عیار مکل، باعث درگیری میان سپاه ناچیز او و ختائیان شد که شکست سختی را به دنبال داشت. ایل ارسلان که به قصد جبران این واقعه به راه افتاد، در بین راه دچار بیماری شد و از همان بیماری نیز در سال 565 هـ . ق درگذشت.
پس از ایل ارسلان،‌پسر کوچک او سلطان شاه به یاری مادرش به جای پدر نشست و بردار بزرگتر او ((تکش)) در آن اوقات درجند به سر می برد. چون بین این دو برادر بر سر جانشینی پدر اختلاف به وجود آمد، تکش با همکاری قراختائیان قصد خوارزم را کرد.
سلطان شاه به هماره مادرش،‌ نزد مؤید آی ابه به خراسان رفت و تکش بدون درگیری در روز دوشنبه 22 ربیع الاول وارد خوارزم شد و به تخت نشست. بعد از مدتی شاه سلطان و مادرش به اتفاق مؤید آی ابه قوایی را جهت جنگ با تکش تهیه کردند اما تکش توانست بر آنها غلبه کند. در این جنگ مادر سلطان شاه در دهستان به دست تکش افتاده و کشته شد. در این زمان، اختلافی بین تکش و قراختائیان به وجود آمد و سلطان شاه از فرصت استفاده کرد و با آن طایفه هم دست شد و تصمیم گرفت که خوارزم را محاصره و تسخیر کند. تکش آب جیحون را در معبر آنان انداخت و راه بر آنها بست و رئیس قراختائیان که دید مردم خوارزم از سلطان شاه حمایت نمی کنند، برگشت و یک گروه از لشکریان خود را تحت امر او قرار داد.
جنگ و درگیری بین این دو برادر ادامه داشت تا اینکه در سال 583، تکش ((شادیاخ)) را گرفت و سال بعد به طوس آمد و بین دو برادر صلح برقرار شد. در سال 585 مجدداً جنگ بین دو برادرآغاز شد و تکش ((سرخس)) را تصرف و خراب کرد ولی در نهایت، کار به صلح انجامید. سپس به دلیل شکایت قتلغ اینانج از طغرل امیر سلجوقی، تکش به طرف عرق عزیمت کرده و قلعة طبرک را در ری گرفت و در همان حال متوجه شد که سلطان شاه، خوارزم را محاصره کرده است. لذا در سال 589 به طرف خراسان حرکت کرد و قلعه دار قلعة سرخس کلیدهای قلعه و خزاین آن شهر را به تکش داد و دست سلطان شاه را از آن کوتاه نمود. این خبر به قدری در سلطان شاه اثر کرد که پس از چند روز، از کثرت اندوه از دنیا رفت و تکش، سلطان مستقلی شد.
در خلال این مدت،‌طغرل سلجوقی قلعة طبرک را در ری گرفت که اقدام او منجر به جنگ میان تکش و طغرل شد. در میانة جنگ، طغرل به دست قتلغ اینانج کشته شد و تکش سر طغرل را به نزد تکش روانه شد. اما او مغرورانه برای تکش پیام فرستاد که باید پیاده به استقبال او بیاید. این امر باعث شد تکش از ری به همدان آمده و لشکر خلیفه ((ناصرالدین الله عباسی)) را مغلوب و امور عراق را به امیران خود بسپارد.
در سال 591 یونس خان پسر تکش، سپاه بغداد را شکست دادو با وجود این که تکش در سقناق (نزدیک جند) شکست خورد ولی در همان سال باز هم لشکر خلیفه را مغلوب کرد و نام تکش در عراقین بلند گردید. تکش در آخرعمر ((بوقوخان)) را در ((سقناق)) شکست داد و حتی تصمیم گرفت اسماعیلیان را سرکوب نماید. قطب‌الدین محمد را به محاصرة ترشیز مأمور کرد و در همان سال 596 از دنیا رفت.

سلطان محمد خوارزمشاه :
محمد خوارزمشاه از پادشاهان بزرگ ولی بدبخت این سلسله است. با آن که او ممالک وسیعی را فتح نمود و لیاقت ها به خرج داد اما در آخر عمر مصادف با حملة مغول گردید تا جایی که در کمال بدبختی و بیچارگی در جزیرة آبسکون دعوت حق را لبیک گفت.
علاء الدین محمد پسر تکش است. در ایام پدر، امور خراسان به او محول شده بود. او به هنگام محاصرة ترشیز و سرکوبی اسماعیلیان،‌خبر فوت پدر را شنید و ابتدا خبر مرگ پدر خود را پنهان کرد ت بتواند آرامش را حفظ کند. سپس به بهانة بیماری با گرفتن هدایا و مبلغ یکصد هزار دینار به طرف خوارزم حرکت کرد و در سال 596 بر تخت سلطنت نشست. چون شهاب الدین و غیاث الدین غوری خبر وفات تکش را شنیدند، به طرف مرو لشکر کشیدند و در طول راه، قتل و غارت به راه انداختند و در سال 597 به شادیاخ آمدند و حتی تا گرگان و بسطام سپاهی فرستادند. لشکریان سلطان محمد خوارزمشاه در همان سال ((شادیاخ)) را از غوریان گکرفتند و به سرخس آمدند و آنجا را هم تصرف کردند. پس از خوارزم،‌به مرو و هرات رفته و آنجا را نیز به تصرف خود درآوردند.
از طرف دیگر غوریان راحت ننشستند و با لشکری، آراسته،‌ عزم طوس کردند. ولی در این موقع غیاث الدین از دنیا رفت،‌اما بزرگان غور،‌هرات و مرو را دوباره تسخیر کردند.
شهاب الدین غوری در مرو با لشکر خوارزم شاه جنگ کرد و شکست خورد و دوباره آن شهر به دست خوارزمشاهیان افتاد و در سال 600 هـ . ق هرات هم فتح شد. شهاب الدین غوری، غیبت محمد خوارزمشاه را از خوارزم مغتنم شمرد و عازم آن محدوده شد ولی کاری از پیش نبرد. چرا که سلطان، خود را به خوارزم رسانید و غوریان را شکست داد و در آخر، کار به صلح انجامید. بدین صورت که سلطان محمد خوارزمشاه متعرض کشور غوریان نشود و آنان هم در متصرفات خوارزمشاه طمع ننمایند.
وقتی که شهاب الدین غوری کشته شد،‌گرفتن متصرفات آنها برای خوارزمشاه آسان شد، چه از یک طرف هر قطعه از کشور آنها به دست امیری افتاد و از طرف دیگر اهالی و بعضی از متنفذین و تحریص می نمودند. بنابراین طولی نکشید که وی، مالک آن حدود شد. در همان اوقات در مازندران امیری به نام شاه غازی که خود را از نسل یزدگرد می دانست، حکومت می کرد. او داماد خود را در امورات مملکتی بسیار دخیل می نمود و این امر موجب شد او بعد از مدتی شاه غازی را در شکارگاه به قتل برساند و مازندران را در تصرف خود درآورد. یکی از امیران سلطان که ماجرای شاه غازی را شنید، طمع در مازندران کرد و این امر باعث شد خواهر شاه غازی پیامی برای سلطان محمد بفرستدذ و از او تقضای ازدواج نماید و مازندران را بهعنوان جهیزیه تقدیم کند. لذا به امر سلطان،‌او با یکی از امیران سلطان محمد ازدواج کرد و مازندران نیز بدون درگیری به قلمرو سلطان محمد افزوده شد.
در سال 606،‌سلطان محمد خوارزمشاه به دلیل درخواست مردم و به دلیل گستاخی گورخان در گرفتن تعهدی ک هپدر به آنها داده بود، عزم تصرف ماوراءالنهر را کرد. بخارا و سمرقند را تصرف و از رود جیحون عبور کرد و لشکر گورخان، پادشاه قراختائیان را شکست داد و از آنجا به طرف ((اترار)) رفت و حکمران آنجا گرچه در اول مخالفت نمود ولی در آخر چاره ای جز تسلیم شدن نداشت. شکست قراختائیان و آزاد شدن ماوراءالنهر باعث شد که به سلطان لقب اسکندر ثانی بدهند.
فتح کشور قراختائیان، ‌ایران را همسایة مغولان کرد و دیوار بین این دو برداشته شد. اگر چه گورخان راحت ننشست و باز هم بین قراختائیان و خوارزمشاه جنگ درگرفت و شکست بر لشکر خوارزم آمد. بعدها در زمانی که هرات جزء متصرفات سلطان محمد شد، حکومت فیروزکوه را به سلطان محمود خواهرزادة سلطان سنجر سپرد و سلطان محمود به نام سلطان محمد خوارزمشاه خطبه خواند و دستور ضرب سکه داد. اما بعد از چند وقت سلطان محمود توسط افرادی کشته شد و تاج الدین علیشاه بردار سلطان محمد که مدت ها قبل از او رنجیده و به نزد سلطان محمود آمده بود، جانشین او شد. سلطان محمد یکی از امیان خود را با هدیه و خلعت به سمت علیشاه روانه کرد و هنگامی که او مشغول پوشیدن خلعتی بود،‌ناگهان با شمشیر به او حمله کرده و او را کشت و از آن به بعد، فیروزکوه هم جزء قلمرو خوارزمشاهیان شد.
در سال 611 خوارزمشاه غزنین را به تصرف خود درآورد و اتفاقاً در خزائن آن شهر، نامه هایی از خلیفة‌ بغداد به دست آورد که دلیلی بر تحریک غوریان و مخالفت با خوارزمشاه بود. یکی دیگر از علتهایی که خوارزمشاه به سوی خلیفة بغداد لشکرکشی نمود این بود که جلال الدین حسن از آئین اسماعیلی روی گردان شده و مذهب سنت را پذیرفته بود و به نو مسلمان مشهور شد. خلیفه از او تقاضای چند فدائی نمود و او چند نفر از فدائیان اسماعیلی را برای خلیفه فرستاد و خلیفه نیز عده ای از آنها را برای کارد زدن والی مکه فرستاد به اشتباه برادر حاکم را ترور کردند. او همچنین چند نفر دیگر از فدائیان را برای ترور اغلتمش، امیرخوارزمشاه روانه کرد. سلطان اظهار این مطالب را جایز ندانست ولی کینه ای در دل گرفت تا آن که سرزمین های آن اطراف را تا حدود هندوستان جزء املاک خود نموده و پسر لایق خود جلال الدین را امیر آن قسمت کرد. سپس برای انتقام گرفتن از ناصرالدین الله عباسی، خلیفة بغداد، از علما فتوی گرفت که سادات حسنی مستحق خلافت هستند و بر هر کس که از عهده برآید واجب است که او را خلیفه سازد. آنگاه علاء الملک را که بزرگ سادات بود، نامزد خلافت کرد و قصد تصرف بغداد را نمود.
این بود خلاصه ای از تاریخ خوارزمشاهیان از بدو تشکیل این سلسله تا سلطان محمد خوارزمشاه که مابقی وقایع تاریخی این سلسله را بر اساس کتاب سیره جلال الدین منکبرنی ادامه می دهیم.

مغولان و نحوة به قدرت رسیدن :
چین کشوری بسیار بزرگ است که اطراف آن را کوه فرا گرفته است. در زمان قدیم این سرزمین را به شش قسمت تقسیم کرده بودند و هر قسمت آن را یک خان به نمایندگی از طرف خان بزرگ اداره می کرد. در زمان سلطان علاء الدین، خان بزرگ ایشان التون خان بود. شغل آنها دامداری بود و بدین منظور در مناطق و حوالی کشمیر، ییلاق و قشلاق می کردند. خان یکی از این شش مناطق، شخصی به نام توشی خان بود که عمة چنگیز را از قبیلة بسیار شرور و فتنه جوی دمرجی به همسری انتخاب کرده بود. با مرگ توشی خان چنگیز به عزای شوهر عمه اش در مراسم حاضر شده بود. عمة چنگیز برای کشلوخان و چنگیزخان که هم مرز ولایت توشی خان بودند، طی نامه ای مرگ همسرش را اطلاع داد و چون توشی خان پسری به عنوان جانشین نداشت، از آنان خواست تا چنگیز برادر زاده اش را به عنوان جانشین او بپذیرند. این پیشنهاد مورد موافقت چنگیرخان و کشلوخان را مطرح نمایند. بدین ترتیب بود که چنگیز جای توشی خان به تخت نشست و با به تخت نشستن او جمعی از اشرار و فتنه جویان قبیله به او پیوستند.
پس از مراجعت التون خان به مرکز ولایت، کارگزاران وقایع را برای او بازگو و هدایای چنگیز ـ جانشین توشی خان ـ را تقدیم کردند. او از جانشینی چنگیز (توچین) به جای توشی خان ناراحت شد و دستور داد که دم اسبان پیشکشی چنگیز را بریده و بدین ترتیب مخالفت خود را با جانشینی او اعلام کرد. چون خبر واقعه به گوش چنگیزخان و کشلو خان رسید، احساس خطر کرده و مخالفت خود را به التون خان اعلام نمودند.

وضعیت کلشو خان بعد از جدایی از چنگیز :
کلشو خان با ممدو خان صلح کرد و در همین زمان گورخان ختایی در جنگ با سلطان محمد خوارزمشاه شکست خودرده و عقب نشینی کرده بود. به تحریک ممدوخان،‌کلشو خان برای کمک به گورخان رفت و او را یاری کرد تا دوباره بر تخت بنشیند، اما عملاً حاکمیت در دست گورخان قرار گرفت.
سلطان محمد خوارزمشاه از این که آنان در هنگام ضعف کلشو خان بر او چیره شده و مملکتش را تصاحب کرده بودند خشمگین شد و پیام فرستاد که کلشو خان باید گروخان را به همراه دخترش و جواهرات خزائن به نزد او بفرستد اما کلشو خان تنها جواهرات را برای سلطان فرستاد. سلطان چند نوبت لشکری را برای سرکوبی ایشان روانه کرد اما اکثراً شکست خورده و بازگشتند. در نهایت امر سلطان شصت هزار سوار برای جنگ با کلشو خان روانة میدان نمود.

وضعیت چنگیزخان و همپیمانانش :
چنگیز (تموچین) و دو هم پیمان دیگرش، کلشو و چنگیز خان مخالفت خود را با التون خان آغاز کردند و در مقابل تقاضای التون خان مبنی بر تسلیم چنگیز ( تموچین)، مقاومت می کردند. در این میان چنگیز (تموچین) به پشتیبانی یاران هم قبیلة خو دلگرم بود. ازاین رو پس از مدتی که گذشت و به پشتیبانی یاران هم قبیلة خود دلگرم بود. از این رو پس از مدتی که گذشت و راه امیدی برای صلح باقی نمان چنگیز (تموچین) دست به جمع آوری سپاه زد و برای جبران کمبود سپاه خود به قبایل ترک و ختنای نیز متوسل شد و در جنگ با التون خان او را شکست داد، التون خان فرار کرد و باقی سپاهیان او در سرزمین های اطراف پناهند شدند. چنگیز (تموچین) هم از موقعیت استفاده کرد و منطقه را به تملک خود در آورد.
با قدرت گرفتن چنگیز ( تموچین)، تعداد زیادی از اوباشان و دیگر مردم فرصت طلب به او پیوستند. التون خان هر روز ضعیف تر شده و ترس بر او چیره می گشت، لذا با فرستادن سفیری به جانب چنگیز و کشلوخان تقاضای آتش بس کرد، به ترتیبی که تمامی مناطق کشور نصیب آنها شود و تنها ولایت کوچکی را به او بسپارند و به این صورت میان آنها صلح برقرار شد. مدتی ازاین ماجرا گذشت. چنگیز خان مرد و سراسر سرزمین مغولان تحت امر و فرمان کلشو و چنگیز (تموچین) قرار گرت. سپس با سرکوبی آلتون خان آنها به بلاساقون لشکر کشی کرده و آن سرزمین را همراه با ولایات اطراف به تصرف درآوردند. و بعد از مدتی کلشو خان نی درگذشت و پسر کوچکش جانشین او شد و نام پدر را به او دادند. اما به علت سن کمی که داشت مورد توجه چنگیز (تموچین) نبود،‌لذا کشلوی کوچک از چنگیز جدا شد.

قصد سلطان علاء الدین محمد خوارزمشاه در ناحیة عراق در سال 614 هـ :
زمانی که عظمت سلطان محمد افزایش پیدا کرد و تعداد لشکریان او به چهارصد هزار نفر رسید،‌ تصمیم گرفت از دست درازی سلطان علاء الدین سلجوقی در ناحیة عراق جلوگیری کند. از این رو نمایندگانی را به دربار خلیفة عباسی روانه کرد، تا شرایط و علت آن را برای خلیفه توضیح دهند ؛ اما با توجه به این که دربار خلیفه می دانست که سلطان در ماوراءالنهر به مبارزه با اقوان سرکش و متمرد مشغول است و همواره یکی از این اقوام باعث گرفتاری او می شوند، جواب قانع کننده ای برای او نمی فرستاد.
قاضی مجیرالدین خوارزمی که در نزد سلطان محمد خوارزمشاه احترام خاصی داشت، چند بار به بغداد رفته بود و آخرین بار، دربار خلیفه در مورد حکمی که به سلجوقیان روم جهت حکومت بر عراق به آنها داده بودند، بهانه می آوردند و اظهار می کردند خلیفه برای سلطان محمد احترام زیادی قائل است و او را لایق ترین سلاطین می داند و سپردن منطقة عراق به علاء الدین را به صرف احترام به طغرل بیگ بن میکائیل دانسته و از من خواستند که به سلطان بگویم به ممالک تحت امر خلیفة عباسی نظر نداشته باشد. از این رو شیخ شهاب الدین سهروردی را جهت نصیحت به دربار سلطان محمد روانه کردند، اما این رفت و آمدها مؤثر واقع نشد به خصوص وقتی که در سفر حج، احترام به کاروان اعزامی سلطان محمد کمتر از احترامی بود که به کاروان اسماعیلیان گذاشته شد.
شیخ شهاب الدین سهروردی به دربار سلطان آمد و با اینکه سلطان محمد مقام علمی و اجتماعی او را می دانست اما احترام قابل توجهی به او نشد. شیخ در هنگام ادای رسالت خود ابتدا حیثی را نقل کرد. سلطان در هنگام شنیدن حدیث با احترام در مقابل شیخ نشد. شیخ در هنگام ادای رسالت خود ابتدا حدیثی را نقل کرد. سلطان در هنگام شنیدن حدیث با احترام در مقابل شیخ نشست و پس از آن به شیخ گفت گرچه من عربی نمی دانم اما متوجه حدیث شده ام و اعتقاد دارم یکی از کسانی که باید این حدیث را رعایت کند خلیفه است، زیرا خلیفه تعداد زیادی از آل عباس را زندانی کرده است. شیخ شهاب الدین، زندانی شدن بعضی از افراد را مصلحت و اعمال خلیفه را به جهت دارا بودن مقام مذهبی بر اساس مصالح دینی دانست. رسالت شیخ شهاب الدین سهروردی فایده ای برای دربار خلیفه در پی نداشت.
اتفاق بعدی این بود که اسماعیلیان در عراق، در لباس حجاج، به نمایندة سلطان، اتابک اغلمش که از رطف سلطان به استقبال حاجیان رفته بود، حمله کرده و او را کشته بودند. از این رو در عراق نام سلطان از خطبه ها افتاده بود و این اتفاقات موجب شد سلطان به طرف خلیفه لشکرکشی کند.

رفتن سلطان محمد به عراق :
وقتی اغلمش را کشتند، اتابک سعد بن زنگی صاحب پارس و اتابک ازبک ابن محمد صاحب آران و آذربایجان از دوری سلطان، استفاده کرده و به فکر تسخیر عراق افتادند. اتابک ازبک، اصفهان و اتابک سعد ری، قزوین، خوار و سمنان را تسخیر نمودند.
وقتی خبر این لشکرکشی ها به سلطان رسید، از میان مردان دلیر، صدهزار سوار را انتخاب کرده و به سمت ایشان حرکت کرد. در حدو قومش از میان صدهزار سوار، دوازده هزار نقفر گزینش کرده و به عنوان پیش قراول روانه کرد. اتابک با دیدن دوازده هزار سپاهی گمان کرد از سواران ازبک هستند و لذا به جدیت در جنگ با آنه کوشید. سلطان محمد خوارزمشاه که چنین دید دستور داد که پرچم او را افراشته کردند. همین که لشکریان اتابک، پرچم سلطان را دیدند از معرکه گریختند و اتابک که بی یاور شده بود برای عرض ادب و زمین بوسی خدمت سلطان محمد خوارزمشاه رسید که او را با ملک نصره الدین و ربیب الدین وزیر، دستگیر و اسیر نمودند.

رها شدن اتابک از دام های سلطان محمد خوارزمشاه :
خواجه ربیب الدین نامدار که بعد از تسخیر آذربایجان و اران توسط سلطان جلال الدین، گوشه نشینی اختیار و خانة خود را به مدرسه تبدیل کرده بود نقل می کرد : وقتی که خبر اسیری اتابک سعد در اصفهان به گوش اتابک ازبک رسید، بسیار ناراحت شد و به خیال این که سلطان جلال الدین در ناحیة همدان است به آن طرف رقفت و در آنجا شنید که سلطان محمد، سایر راهها را بسته و منتظر رسیدن اوست. با شنیدن این خبر نگران شد و با بزرگان همراه خود مشورت کرد. عده ای عقیده داشتند که او به آذربایجان برود، اما ناقل خبر یعنی ربیب الدین پیشنهاد کرد که به قلعة فرزین پناهنده شود ؛ او از رفتن به قلعه امتناع نمود و تصمیم گرفت با گزینش کردن دویست سوار مجرب برای خود، بقیة لشکر را به سرپرستی نصره الدین به طرف تبریز روانه کند و خود را از بیراهه به طرف آذربایجان برود. لذا ربیب الدین وزیر را به قصد عذرخواهی به طرف سلطان محمد روانه کرد. نصره الدین وزیر را توسط امیر دکجک در میانه اسیر شد. در بین راه ربیب الدین وزیر نیز اسیر شد و هیچ توجهی به ادعای او مبنی بر این که پیامی برای سلطان دارد، نکردند.
اسارت اتابک سعد، نصره الدین و ربیب الدین همچنان اامه داشت تا اینکه نصره الدین دولتیار طغرا نویس،‌به عنوان نماینده به طرف اتابک ازبک رفته بود، در میانة راه اتابک ازبک را که از همدان می گریخت ملاقات کرد و پیشنهاد سلطان را به او داد و اتابک پذیرفت که نام سلطان را در خطبه بیاورد و همچنین به نام او سکه بزند و هر ساله خراج بفرستد. اتابک ازبک رفته بود،‌در میانة راه اتابک ازبک را که از همدان می گریخت ملاقات کرد و پیشنهاد سلطان به همراه دولتیار روانه کرد و به این ترتیب توانست جلوی سخن چینی های دیگران را در مورد خود بگیرد و سلطان به ولایت گرج که همواره پنجاه هزار مرد جنگی آماده داشت، پیام فرستاد که از جنگ با اتابک پرهیز کنند.

قصد سلطان محمد خوارزمشاه بعد از تصرف بغداد و بازگشت از نیمه راه :
پس از عراق سلطان محمد خوارزمشاه قصد تسخیر بغداد کرد، لذا از پیش لشکر زیادی به آن سو روانه کرد و خود در پی آنان رفت. در قریة اسعد آباد برف زیادی باریدن گرفت به طوری که قادر نبود جلوتر برود. در همین زمان شیخ شهاب الدین سهروردی از طرف خلیفه به خدمت سلطان رسیده و هدایای بسیرای را تقدیم کرد. سلطان از حرکت خود مبنی بر قصد تسخیر بغداد اظهار پشیمانی کرده و اعتراف کرد که خداوند از خلیفه حمایت می کند. (اشاره به باریدن برف زیاد از آسمان).
در قدیم رسم بود که در پنج وقت نماز،‌بر درگاه سلطان، نوبتی می زدند. او مقرر کرد که از این به بعد در شهرها که شاهزادگان آنج را نگهداری می کنند، پنج بار نوبتی بزنند اما برای درگاه خود نوبت ذوالقرنین،‌یک بار اول صبح و یک بار نوبتی بزنند اما برای درگاه خود نوبت ذوالقرنین،‌ یک بار اول صبح و یک بار آخر روز را مقرر کرد و آن شامل بیست و هفت طبل به نشانة بیست و هفت امیر تحت امر بود که نام آن را نوبت ذوالقرنین نامیدند.
در روز افتتاح امرا و اشهان اطراف که بیست و هفت تن بودند دعوت شدند. از جملة آنها طغرل بن ارسلان سلجوقی،‌ فرزندان غیاث الدین صاحب غور و غزنین و هند، ملک علاء الدین صاحب بامیان،‌ملک تاج الدین صاحب بلخ،‌پسر او ملک الاعظم صاحب ترمذ و ملک سنجر صاحب بخارا حضور داشتند. چون سلطان محمد خوارزمشاه عزم کرد که به عراق رود ابتدا سعی نمود ماوراء النهر را از شر دشمنان پاک کند. از این رو ملک تاج الدین بلخانگان صاحب اترار را جهت اقامت به شهر نسا فرستاد. او از اولین شاهان ختایی بود که بعد از تسخیر ماوراء النهر نسبت به سلطان محمد خوارزمشاه سر سپردگی خود را اعلام نمود.
انتظار بلگاخان از سلطان به آن علت بود که پیش از این سلطان شهاب الدین غوری بعد از مرگ سلطان تکش به عزم تسخیر خوارزم به مملکت سلطان حمله ور شد و او نیز در آن وقت از دفع حملة ایشان عاجز ماند. در این زمان بلگاخان به همراه پسر عموی خود صاحب سمرقند و جمعی دیگر از ختائیان بر سلطان شهاب الدین غوری شبیخون زدند و بدین ترتیب سلطان محمد خوارزمشاه را از شر شهاب الدین رها کردند. بلگاخان به خدمت سلطان محمد خوارزمشاه رسیده و خدمات خود را یادآور شد و سلطان احترام زیادی به او گذاشت، اما زمانی که قصد رفتن به عراق کرد، او را به نسا فرستاد و علت انتخاب آن شهر به خاطر بدی آب و هوا و گرمای بیش از حد آنجا بود. اما بلگاخان توانست در محیط جدید خو بگیرد و بر عزتش افزوده شد و تمامی کسانی که با او ارتباط داشتند طرفدار او شدند. وقتی این خبر به سلطان محمد خوارزمشاه رسید، دیگر صلاح ندید چنین شخصی قدرتمند شود. لذا به ایاز طشدار دستور داد با ده هزار سوار به سوی او رفته و گردن او را بزند. ایاز به نسا رفت و ظهیرالدین وزیر و دیگر بزرگان را جمع نمود و بعد از نشان دادن فرمان شاه، بزرگان و ملک تاج الدین با یکدیگر مشورت کرده و پس از مشورت، بلگاخان را گرفته و سر او را از تن جدا و به ایاز طشتدار تقدیم کردند و او سر را در توبره ای کرده و به نزد سلطان محمد خوارزمشاه بازگشت.

سرانجام برهان الدین محمد :
برهان الدین محمد از خطبای معروف و رئیس حنفیان بخارا و دارای عظمت و شوکتی فراتر از سایر خطابای زمان بود. سلطان محمد خوارزمشاه او را به سمرقند فرستاد. در خوارزم مدتی مورد اذیت و آزار بود و از تدریس و ملاقات دوستان منع شده بود. سرانجام در زمان فرار ترکان خاتون از خوارزم، دستور قتل او صادر شد.
به دستور سلطان از دیگر علمای وقت، جلال الدین و پسرش شمس الدین و بردارش اوحدالدین را به جهت جلوگیری از قیام به نسا فرستادند او حد الدین که در علم جدل بسیار توانا بود، در نسا وفات کرد و جلال الدین به تقاضای امین دهستانی به دهستان رفت و در آنجا مورد احترام بود تا سرانجام در هجوم مغولان کشته شد.
سلطان خوارزم و خراسان و مازندران را به ولیعهد خود از لغ شاه سپرد. اما از لغ شاه دو برادر بزرگتر از خود چون جلال الدین منکبرنی و رکن الدین غور سانچتی داشت و علت ولیعهدی از لغ شاه این بود که مادرش هم قبیلة ترکان خاتون، مادر سلطان محمد خوارزمشاه ملک غزنه، بامیان، غور، بست و تکناباد و هر چه از زمین هند به او متصل بود به پسر بزرگ خود جلال الدین منکبرتی داد و شهاب الدین الپ هروی را به وزارت او انتخاب کرد. سلطان محمد جلال الدین را به سبب شجاعتش بسیار دوست داشت و از این رو او را در نزدیک خود نگه داشت و کربز ملک را به نمایندگی جلال الدین به آن دیار فرستاد. ملک کرمان، کیش و مکران را به پسر کوچکش غیاث الدین پیرشاه سپرد و تاج الدین پسر کریم الشرق نیشابوری را به وزارت او منصوب کرد. ملک عراق را به پسر دیگر خود رکن الدین غور سانچی که ازجلال الدین کوچکتر و بزرگتر از غیاث الدین بود سپرد. او فردی بسیار مهربان و عادل بود. وزارت او را عماد الملک ساوی به عهده داشت.
سلطان محمد، دختر هزار اسف ملک الجبال همسایة سرزمین خود را به عقد پسرش رکن الدین درآورد.

اشتباهات سلطان محمد خوارزمشاه در مقابل چنگیز :
اولین اشتباه این بود مه وقتی به او خبر دادند چنگیز در حال لشکرکشی به طر ممالک سلطان است، دستور داد تا در اطراف سمرقند با آن وسعتی که داشت دیوار بکشند و به جهت تهیة هزینة این دیور مالیات یک ساله را جمع آوری کنند. این پول در مدت زمان کمی جم اوری شد.
اشتباه دوم این که دسوتر داد در تمام ایالات، مالیات دو سال دیگر را جمع کنند و از پول آن تیراندازان ماهر استخدام کنند. ایالات هر کدام بنابر توانایی خود به جمع اری سپاه مشغول شدند، به طوری که در مدت کم، تعداد زیادی سپاه جمع شد و همگی به طرف پایتخت روانه شدند، اما زمانی که به محل رسیدند، سلطان آنجا را ترک کرده بود.اشتباه سوم این بود که وقتی سپاه چنگیز نزدیک شد، سلطان سپاهیان را در ایالات مختلف متفرق کرد، به طوری که ینال خان را با بیست هزار سپاهی در اترار،‌ قتلغ خان را با ده هزار سپاهی در کتنه، امیر اختیارالدین کلشی و اغل حاجب اینانج خان را با سی هزار سپاهی در سمرقند گزارد. فخر الدین معروف به عیار نسوی با لشکر سیستان به ترمذ و یلجود خان به وخش ،آی محمد ،‌دایی پدرش به بلخ و اترک پهلوان به جند و دوغلچی ملک به ختلان و الپرطایسی به قندوز ،اسکته خان به ولج فرستاده شدند . به هر حال در هیچ یک از شهر ها ،لشکر مناسب برای دفاع حمله چنگیز مهیا نبود . اگر به جای متفرق کردن سپاه ،به یک باره بر سپاه مغول حمله ور می شد ایشان را شکست می داد ، لیکن خواست خدا چنین بود .
چنگیز ،اترار را با جنگی سخت و شبانه روزی تصرف کرد و دستور داد تا ینال خان را به انتقام کشتن بازرگانانش نقره داغ کردند.

حرکت سلطان از کیلف بعد از تصرف بخارا توسط چنگیز
زمانی که خبر تصرف اترار توسط چنگیز و هلاکت ینال خان و سپاهش به گوش سلطان رسید ،در اطراف کلیف منتظر رسیدن اخبار بود ،از طرف دیگر چنگیز پس از تصرف اترار به طرف نزدیکترین شهر یعنی بخارا حرکت کرد و موفق شد آن شهر را محاصره و تصرف کند ،او با این کار قصد داشت میان سپاه سلطان و سپاه کمکی که احتمال داشت به او برسد جدایی بیندازد .
چون کشلی امیر آخر و دیگر امرای سلطان در بخارا با توجه به شکست قریب الوقوع خود ،تصمیم گرفتند به یکباره خود را به سپاه دشمن بزنند بلکه شکافی ایجاد کنند و آنها را شکست دهند . مغولان نتئانستند در مقابل بی باکی آنها مقاومت کنند و اگر دیگر سپاهیان به کمک ایشان همت می کردند ،شکست دشمن حتمی بود .اما مغولان ایشان را تعقیب کرده و در کنار جیحون همه را به جز امیر اینانج خان که توانست بگریزد ،به قتل رساندند.
با رسیدن خبر شکست بخارا و تسلیم هفت هزار نفر از سپاهیان ختایی ، دایی زادگان سلطان ،علاالدین صاحب قندوز و امیر ماه روی از بزرگان بلخ به چنگیز خان ،ترس و دودلی بر سلطان راه پیدا کرد و لذا دست از ماوراالنهر شسته و از جیحون چذر کرد .
وقتی خبر ضعف سلطان به گوش چنگیز خان رسید ،دستور داد که سه هزار تن از سپاهیانش به سرپرستی یمه نوین و سبتی بهادر به طرف خراسان و شهر های اطراف رفته و آنقدر غارت و خونریزی کردند که در هیچ زمانی سابقه نداشته و تا به حال شنیده نشده بود . چه کسی باور می کرد طایفه ای از مشرق که همواره محل بر آمدن خورشید است بیرون آمده ، اززمین قفچاق گذشته ،اموال همه قبیله ها را غارتو انسان های زیادی را بکشند و هیچ شهری را سالم نگذارند ، آن وقت همگی سالم به شهر خود باز گردند و این اعمال را تکرار کنند . تمام این اتفاقات در کمتر از دو سال به وقوع پیوست . این در کدام عقل می گنجد و کدام مورخ آن را می نویسد.

حوادثی که سلطان محمد خوارزمشاه قبل از مرگ با آن مواجه شد
وقتی سلطان محمد خوارزمشاه از رود جیحون گذشت ،عماد الملک محمد بن سدید الساوی ،وزیر پسرش رکن الدین غور سانچتی ،صاحب عراق به منظور تغییر رای سلطان برای سفر احتمالی به خدمت رسید . زیرا همیشه از زور گویی های او بیزار بود.
وقتی که عماد الملک به خدمت سلطان رسید متوجه حال و روز سلطان شد . در ذهن خود نقشه ای طرح کرد که سلطان را به سمت عراق روانه کند . بنابراین به او گفت اگر محل تولد خود و مناطق اطراف آن را ترک کند و به سوی عراق برود ،در آنجا با جمع آوری سپاه و پول می تواند لطماتی را که بر او وارد شده جبران نماید .
حیله او کارگر شد و سلطان از کنار رود جیحون به نیشابور آمد . در آنجا به علت ترس و وحشتی که داشت ، قبل از یک ساعت توقف دستور حرکت داد.
تاج الدین عمر بسطامی که از وکیلداران سلطان بود حکایت می کرد . زمانی که سلطان به شهر بسطام رسید مرا فرا خواند و دستور داد تا ده عدد صندوق را آوردند و سپس از من پرسید که آیا می دانی چه چیزی درون آن صندوق ها است . گفتم شاه عالم بهتر می داند . گفت : در این صندوق ها جوا هراتی است که کسی نمی تواند آن را قیمت گذاری کند . در عدد صندوق از میان آنها را نشان دادو گفت ارزش آنها از مالیات تمام ممالک روی زمین ارزشمندتر است . بعد دستور داد آنها را به قلعه اردهن که از قلعه ای محکم بود ببرم . طبق دستور آن را انجام دادم و از صاحب قلعه رسید گرفته و برای سلطان آوردم . وقتی که مغولان ممالک اطراف را تسخیر کردند و از طرف سلطان نیز احساس خطری نمی شد ،‌قلعه اردهن را محاصره و سپس با صاحب قلعه به شرط آنکه جوا هرات را تحویل دهد ،صلح کردند و تمام جواهرات را در صندوق های باز نشده برای چنگیز بردند . سلطان محمد خوارزمشاه به عراق رسید . از همدان گذشته و در اطراف مرز دولت آباد ساکن شد. حدود بیست هزار نفر از مردم بیچاره و آواره ،اطراف او بودند . ناگهان مغولان از همه طرف آنجا را محاصره کرده و همه اطرافیان سلطان از جمله عماد الملک وزیر را کشتند . سلطان محمد خوارزمشاه به تنهایی از محاصره به طرف مازندران که راههای سخت و دروازه های محکم داشت فرار کرد و از آنجا خود را به کنار دریای خزر رساند و در یک ده ساکن شد .
در ایامی که سلطان محمد خوارزمشاه در ده ساکن بود هر روز درنماز جماعت حاضر می شد و برای رهایی از این مصیبت ،‌ گریه و نذر فراوان می کرد و با خداوند عهد می کرد که اگر مشکل او حل شود ،عدالت را رعایت کند .
مغولان به همراه رکن الدین کبود جامه که قبلاً سلطان محمد خوارزمشاه عمو و پسر عموی او یعنی نصره الدین و کیخسرو پسرش را کشته و ممالک آنها را تصاحب کرده بود ،ناگهان ده را محاصر کردند . سلطان محمد خوارزمشاهدر یک قایق نشسته و فرار کرد . مغولان قایق را تیر باران کردند و حتی بعضی از مغولان شنا کنان به دنبال سلطان رفتند اما در آب غرق شدند . کسانی که در قایق همراه سلطان بودند تعریف می کردند که سلطان بیمار بود و گریه می کرد و می گفت از این همه زمینهایی که دارم به اندازه یک قبر پیدا نمی شود که تن رنجور و بلا دیده در آن دفن شود .به راستی که انسان باید از عاقبت سلطان عبرت بگیرد . چه اگر تمام دنیا را داشته باشی آخر باید همه را بگذاری و بروی . همچنین تعریف کردند که وقتی به جزیره رسید بسیار شاد شد . در آنجا خیمه ای برای او بر پا کردند که تنها در آن زندگی می کرد . بیماری او هر روز شدید تر می شد . برخی از اهالی برای او خوراک می آوردند و اگر تقاضایی داشت انجام می دادند . یک روز گفت کاش یک اسب داشته باشم که اطراف خیمه گردش کنم . ملک تاج الدین حسن از امیران او ،یک اسب زرد برای او به جزیره فرستاد و پاس این خدمت سلطان جلال الدین او را تا حد یک شاه ارتقا مقام داد و استر آباد را به او سپرد .
سلطان محمد خوارزمشاه قبلاً اقتدارش به حدی بود که اختیارالدین امیر سلطان ،فرمانده سی هزار سوار می گفت : اگر بخواهم می توانم این تعداد را بدون هزینه به 60 هزارنفر برسانم و این برایم بسیار آسان است ،زیرا که سلطان محمد خوارزمشاه گله های اسب بسیاری دارد ، از هر گله یک چوپان پیش من بیاید ، سی هزار سوار دیگر جمع آوری خواهد شد ، حال این چنین گرفتار شده است . در روزهای آخر عمر هر کس برای او غذا می آورد . یک سفارش نامه به منظور گرفتن ملکی از او دریافت می کرد . چون در این زمان سلطان هیچ کاتبی نداشت مردم خود این احکام را صادر می کردند و سلطان جلال الدین در کمال سخاوت و شجاعت تمام آنها را قبول می کرد . حتی بعضی از مردم با تکه های شال یا پارچه ای از او به خدمت سلطان جلال الدین می رسیدند و به آن نشانی با تقاضاهایشان موافقت می شد .
دو سال بعد از بیماری طولانی ، سلطان نفس آخر را کشید و دار فانی را وداع گفت و توسط سهم الحشم شمس الدین محمود پسر بلاغ چاوش و مقرب الدین که ازخدمتگزاران او بودند ،غسل داده شد و چون کفن نداشت از پیراهنش کفن ساخته و او را دفن کردند .

مختصری راجع به اوضاع خراسان بعد از مرگ سلطان
وقتی که سلطان مجبور شد به عراق برود یمه و سبتی بهادر از جیحون گذشته و به خراسان آمدند .ابتدا شهر نسا را خراب کرده و بعد در دسته های کوچکتر به اطراف رفتند . هر هزار سوار مغول به همراه خود سه الی چهار هزار نفر از مردمان شهر و روستا را جهت پشتیبانی با خود می بردند و در میان راه همه جا را به آتش می کشیدند.
در آن زمان من درقلعه خرندز که از قلعه های محکم خراسان است زندگی می کردم . این قلعه از زمان ورود اسلام تا کنون در دست اجداد من است . در این زمان بنده و قلعه ،پناه دهنده بسیاری از مردم با شخصیت بودیم که اکثراً ندار و بی چیز شده بودند و بنابرتوانایی از ایشان پذیرایی می شد .
مغولان تا زمانی که خراسان را به کلی غارت نکردند خارج نشدند .از ده کاسجه ا زتوابع استو خبوشان ،مردی به نام حبش به مغولان ملحق شد . آنها به او لقب ملک داده و او را به سرپرستی منجنیق داران گمارده بودند . او مردم را بسیار آزار می داد و برای روسای دهات پیام می فرستاد و از آنها می خواست که روستاییان را به همراه کلنگ و دیگر اسباب برای خراب کردن قلعه ها به کمک او بفرستد و اگر این کار را انجام نمی دادند ،تمام سکنه آنجا را قتل عام می کرد .
نیشابور حدود بیست شهر تابعه داشت . ابتدا همه آنها تخریب کردند و سپس تمام سپاهیان مغول به نیشابور آمدند و در گرما گرم جنگ ،تقچار کشته شد و مغولان عقب نشینی کردند و طی نامه ای از چنگیز نیروی کمکی درخواست نمودند .چنگیز قتقونوین و بوقانوین را با پنجاه هزار نفر به کمک ایشان فرستاد . با رسیدن قوای کمکی ،آنها شهر را محاصره کردند .سپس با به همراه داشتن دویست منجنیق به طرف شهر آمدند و بعد از چند روز شهر را متصرف شدند و تمام خانه ها را تخریب و مردم را قتل عام کردند . وقتی سلطان جلال الدین از هند آمد و خراسان را گرفت ،گنجهای زیادی در زیر ویرانه های شهر دفن بود . مغولان در سایر شهرها نیز همین رفتار را ادامه دادند.
بنابر تصمیم ترکان خاتون ،پهلوانی به نام کوه دروغان شهر خوارزم را در دست گرفت .از آنجایی که این شخص امور کشور داری نمی دانست موجب شد در امور اداری و اقتصادی مشکلات زیادی به وجود آید . بعضی از کارکنان اداری سلطان محمد خوارزمشاه مانند عماد الدین مشرف و شرف الدین کتک هنوز به نام سلطان حکم صادر می کردند. زیرا کسی از عاقبت سلطان با خبر نبود .این قضیه تا زمانی که سلطان جلال الدین به همراه دو برادرش بعد از مرگ پدر به آنجا رسیدند ادامه داشت .

ولیعهدی جلال الدین و خلع ازلغ شاه
پیش از این گفته شد که به سبب کوشش های ترکان خاتون ، ولایتعهدی سلطان محمد خوارزمشاه به پسر کوچکش ازلغ شاه داده شده بود . هنگامی که سلطان امیدی به زنده ماندن خود نداشت و از طرف دیگر میدانست که ترکان خاتون در دستچنگیز اسیر است جلال الدین و دو پسر دیگر خود ازلغ شاه و آق شاه را به نزد خود خواسته و گفت که سلطنت در حال نابودی است و دشمن ما بسیاری قوی شده است .نظر من این است که جز جلال الدین کسی توانایی مقابله با ایشان را ندارد .لذا او را به عنوان ولیعهد و جانشین خود معرفی کرد و از برادران دیگر خواست مطیع فرمان او شوند .سپس با دست خود شمشیر به کمر جلال الدین بست .

بازگشت جلال الدین با ازلغ شاه به خوارزم و جدایی آنها از یکدیگر
پس از مرگ پدر ،جلال الدین و برادرانش به همراه هفتاد نفر از همراهان با کشتی از جزیره خارج شدند . در نزدیک خوارزم تعداد زیادی سپاهی که اکثراً بیاووتی بودند به آنها پیوستند ولیکن از خلع ازلغ شاه ناراحت شده و سعی داشتند جلال الدین را گرفته به چشمش میل بکشند و یا اینکه او را بکشند و ازلغ شاه را جای او عنوان سلطان برگزینند و اینا نج خان قضیه را به جلال الدین اطلاع داد و او در اولین فرصت با سیصد سوار از خوارزم به طرف خراسان رفت . دو سه روز که از ماجرا گذشت مغولان به طرف خوارزم آمدند . ازلغ شاه و آق شاه به همراه دیگر سپاهیان شهر را تخلیه و به دنبال جلال الدین به راه افتادند .
چنگیز لشکری را جهت مقابله با ایشان فرستاد و به لشکرهای خراسان فرمان داد راههایی را که احتمال می دهند جلال الدین از آن گذر کند ،مسدود کرده و منتظر او باشند .
هفتصد نفر از سپاهیان مغول در اطراف نسا بودند و به محض ورود سواران جلال الدین با آنها درگیر شدند . جلال الدین با شکست مغولان آنها را متواری نمود . از این جنگ اسبان و ادوات جنگی زیادی نصیب جلال الدین شد و برا یرفتن به نیشابور آمادگی بیشتری به دست آورد . در این زمان من (مولف ) در نسا در خدمت اختیارالدین زنگی بودم و هیچ اطلاعی از شکست مغولان به ما نرسیده بود ،تا اینکه از قلعه برای ما نامه ای رسید که در آن نوشته شده بود ،حدود سیصد نفر نزدیک قلعه آمده و اعلام کردند از سپاه جلال الدین هستند و برای اسبان و سواران ، غذا و مایحتاج دیگر می خواستند. همچنین می گفتند مغولان مستقر در نسا را شکست داده اند ، بعد از اینکه صحت گفته آنها برای ما مسلم شد ، در حد توانایی به ایشان کمک نمودیم . با شنیدن این خبر ،اختیارالدین تعدادی اسب و هدایای دیگر برای جلال الدین فرستاد ،اما او از منطقه رفته بود و با آمدن ازلغ شاه به نسا،هدایا به ایشان تحویل داده شد.

رسیدن جلال الدین به نیشابور به قصد رفتن به غزنه
وقتی سلطان جلال الدین خوارزمشاه به نیشابور رسید ،خود را برای جنگ آماده کرد و با نامه هایی که به امیران و یاران خود نوشت آنها را به کمک فرا خواند . اختیارالدین زنگی قلعه ما را به تصرف خود د رآورد و با وجودی که ا زمرگ سلطان محمد خبر داشت ، برات های زیادی برای مناطق مختلف صادر می کرد و تا روزی که حکم جلال الدین مبنی بر جانشینی اش به جای پدر به قلعه رسید ،به این کار ادامه داد.
سلطان جلال الدین خوارزمشاه یک ماه در نیشابور اقامت و سپاهی جمع آوری نمود . مغولان متوجه او شده و با لشکر زیادی به سوی او حرکت کردند جلال الدین برای گریز از دست آنها از ساکنان قلعه قاهره خواست تا در را به رویش باز کنند اما عین الملک داماد موید الملک ،مستحفظ قلعه در را به روی سپاه جلال الدین باز نکرد . جلال الدین دستور داد مقداری جواهر میان سپاه تقسیم کنند و سپس به ناحیه بست رفت در آنجا متوجه شد که چنگیز خان با لشگر زیادی در ناحیه طالقان اردو زده است جنگیدن یا فرار کردن برا او سخت بود سرانجام به علت کمبود سپاه و ادوات نظامی ترجیح داد بدون فوت وقت به غزنه برود .روز دومی که در غزنه بود خبر رسید که امین الملک دایی سلطان و الی هرات به اتفاق نه هزار سوار به قصد رفتن به سیستان آنجا را ترک کرده ، ولیکن در حال حاضر از تصمیم خود منحرف گشته است .جلال الدین نظراو را به سوی خود جلب کرد . و سپس به اتفاق هم به قصد جنگ با مغولانی که مشغول محاصره قندهار بودند ،حرکت کردند و طی نبردی آنها را شکست دادند.

بازگشت سلطان جلال الدین به غزنه در سال 618
با آمدن جلال الدین به غزنه ،مردم بسیار شاد شدند و امرایی چون سیف الدین بغراق اعظم ملک صاحب افغانیان و حسن قسراق با حدود سی هزار سپاهی به او پیوستند . تعداد سپاهیان او به شصت هزار نفر رسید . چنگیز خان سردار خود تولی خان را به مقابل سلطان جلال الدین خوارزمشاه فرستاد . نتیجه جنگ شکست مغولان و م

دانلود مقاله جزوه تجهیز و راه اندازی کارگاه

تعریفات:
پروژه: مجموعه ای از فعالیت های مرتبط با یکدیگر برای دست یابی به هدف یا هدف های مشخص با استفاده از منابع خاص.
منابع پروژه: نیروی انسانی و ماشین آلات و مواد و مصالح و سرمایه و اطلاعات و زمان دوره سیر (عمر) پروژه:
نصب و راه اندازی اجرا طراحی و تهیه نقش های اجرایی انجام مطالعات بررسی و تعریف مساله (پروژه)
آرمان پروژه:
کارفرما: شخص حقیق یا حقوقی که اجرای عملیات پروژه را بر اساس اسناد و مدارک معین به پیمانکار واگذار می کند.
مشاور: وظایف مشاور: 1- انجام مطالعات اولیه، 2- تهیه نقشه های اجرایی، 3- نظارت بر اجرای کار که عملیات مربوط به مطالعات اولیه و تهیه نقش های اجرایی و نظارت بر اجرای کار از جانب کارفرما را بر عهده دارد.
پیمانکار: شخص حقیقی یا حقوقی که اجرای عملیات پروژه را بر عهده می گیرد.
طرح: مجموعه از پروژه ها را گویند.
طرح تولیدی
طرح صنعتی
طرح عمرانی
طرح عمرانی:
طرح استانی 2- طرح ملی
مشخصات طرح های استانی شامل موارد زیر است:
فایده این طرح مرتبط با آن استان است.
طول مدت پروژه بین یک تا دو سال است.
نیاز به مهندس مشاور معمولا ندارد.
اعتبار محدودی دارد.
طرح ملی: طرحی که فایده آن مرتبط با تمام افراد جامعه باشد علی رغم آنکه در یک منطقه استان اجرا می شود.
شواری اقتصاد: تشکیل شده است تعدادی از وزیران و رئیس بانک مرکزی و با ریاست ریاست جمهور جهت هدایت و بنامه ریزی امور اقتصادی کشور تشکیل می شود.
مراحل بودجه:
مرحله تهیه و تنظیم و پیشنهاد بودجه
مرحله تصویب بودجه
مرحله اجرای بودجه
مرحله نظارت بر بودجه (قوه مقننه)
طرح های عمرانی:
طرح های عمرانی انتفاعی
طرح های عمرانی غیر انتفاعی
طرح های مطالعاتی
برنامه بودجه از لحاظ زمانی:
برنامه کوتاه مدت 2- برنامه میان مدت 3- برنامه بلند مدت
حدود یک سال 2- 3 تا 7 سال 3- 10 تا 30 سال
مدیریت پروژه: هدایت و استفاده صحیح از منابع جهت رسیدن به اهداف پروژه را مدیریت پروژه گویند –حداکثر رساندن کیفیت و کمیت با حداقل هزینه و کار.
برای راه اندازی یک پروژه به 5 عامل نیاز است:
ماشین آلات 2- منابع پولی 3- مردان کار
مدیریت 5- مواد اولیه
مدیر: سیستم نظامی و یا خطی گویند.

مدیر معماری
مدیر سازه مدیر تاسیسات مدیر اداری مدیر مالی

مدیر خوب چه خصوصیاتی باید داشته باشد: (چگونه هماهنگیهای لازم را در یز بخشهای تشکیلات انجام دهد)
1) تقسیم مناسب کارها، واگذاری اختیارات و خواستن پیگیری گزارش کارها.
2) داشتن یا گردآوری اشخاص ذیصلاح (متخصص) جهت کدیریت کارها (هیئت مدیره)
3) آگاهی به امور حسابداری یا مالی و بررسی برنامه ریزی بر اساس گزارشهای مالی (سود و زیان)
4) استعداد مدیریت و رهبری 20/12/87
بررسی ضرورت اجرای یک طرح در یک منطقه:
1- انجام مطالعات اولیه (دسترسیها و امکانات و نیاها و نیروی انسانی و مالی و سیاسی و اجتماعی
2- مذاکره و تبادل نظر با مسئولین منطقه (مجوزهای لازم)
3- تجزیه و تحلیل اطلاعات و شناخت مسائل و مشکلات آن
4- مشخص نمودن اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت
5- تهیه و تنظیم برنامه های لازم برای رسیدن به اهداف طرح
بررسی اقدامات مقدماتی قبل از شروع عملیت اجرای پروژه:
1- بررسی و شناخت مسائل و مشکلات آن
الف) دسترسیها (راههای موجود و احداثی در صورت لزوم)
ب) بررسی موقعیت اقلیمی و طبیعی و اجتماعی منطقه (توپوگرافی، فصول انجام کار، آب و هوایی)
ج) بررسی طرق تدارکات و تهیه مصالح
2- تدوین برنامه های اجرای و کارگاه
3- برنامه آماده سازی محل کار
4- تهیه و تدارک مصالح لازم
5- بررسی و تهیه ماشین آلات و تجهیزات لازم
بررسی مطالعه حرکت و زمان در پروژه:
مطالعه حرکت باعث روشن شدن این موارد می شود:
1- روشهای اجرای عملیات و چگونگی انتخاب روشها
2- چگونگی اندازه گیری حجم و ابعاد عملیات
3- زمانهای لازم برای انجام پروژه
انواع روشهای زمان بندی و برنامه ریزی پروژه:
1- روش نمودار میله ای یا نمودار گانت
2- روش تحلیل شبکه GERT- PERT- CPM
1- ابتدا برای واحد زمان پروژه (ساعت، روز، هفته، ...) روی محور طولی با یک واحد طولی مشخص می گردد.
2- هر فعالیت را به موازات محور زمانی پروژه بر حسب زمان مورد نظر رسم می کنیم.

مسیر برهانی
روش ارزیابیو بازنگری پروژه ها- موشک
روش گرافیکی و بازنگری پروژه ها – سفینه
نقاط ضعف نمودار میله ای:
1- روابط بین فعالیت ها کاملا مشخص نیست.
2- برنامه ریزی بر اساس زمان تحویل پروژه ممکن است صورت گیرد.
3- تفسیر و اصلاح نمودار میله ای دقت زیادی لازم است.
4- با دریافت اطلاعات پیشرفت کار نمی توان زمان خاتمه پروژه را محاسبه کرد.
نقاط قوت:
1- سادگی شکل
2- درک آن برای همه راحت است.
3- برای کارهای تکراری برنامه ریزی راحت است.
نقاط قوت (cmp):
1- روابط بین فعالیت ها کاملا مشخص است.
2- با دریافت اطلاعات پیشرفت کار می توان برنامه را به روز نمود.
3- برنامه ریزی در سطح جزئیات مشکلات و مسائل اجرا را برای ما مشخص می کند.
نقاط ضعف (cpm):
1- نوشتن و تدوین برنامه زمانبندی زمان بیشتری نسبت به نمودار میله ای می طلبد.
2- یادگیری و آموزش همگانی نیروهای زری مجموعه را جهت اجرای آن می طلبد.
مثالی از یک پروژه ساده:
رفتن به محلی در خارج از شهر، انتخاب منظره و گرفتن عکس
نام فعالیت شرح فعالیت زمان (روز) پیش نیازها
A رفتن به محل 2/1 ----
B انتخاب منظره و گرفتن عکس 2/1 A
C ظهور فیلم و چاپ عکس 3 B
D تهیه قاب 1 ----
E قاب گرفتن عکس 2/1 C,D

18/1/88
• تعاریف و مفاهیم اولیه شبکه زمانبندی CPM
1- فعالیت جزئی از مجموعه کارهای که در اجرای یک پروژه احتیاج به صرف زمان در اغلب موارد احتیاج
2- فعالیت آن دسته از فعالیتها که ضمن اجرای پروژه وجود نداشته و به هیچ نوع منابع احتیاج ندارد.
- رویداد O O نقطه آغاز و پایان هر فعالیت را رویداد گویند.
- رویداد پایه
- رویداد پایان
- رویداد جوششی
- رویداد پوششی
- رویداد آغازین
- رویداد پایانه
- فعالیت پیش نیاز
- فعالیت وابسته
1- به هزینه و اترژی دارد.
2- تنها برای نشان دادن وابستگی های بین عملیات پروژه بر روی شبکه اضافه می شود.
3- فعالیت A در صورتی پیش نیاز B است که بلافاصله پس از تکمیل A فعالیت B قابل شروع شدن باشد.
• قوانین رسم شبکه (مسیر بحرانی CPM)
قانون1- هر فعالیتی روی شبکه تنها یک بار ظاهر می شود.
قانون 2- دو فعالیت نباید دارای اسم مشابه باشند.
قانون 3- هر شبکه دارای یک رویداد آغازین و یک رویداد پایانی می باشد.
قانون 4- هر فعالیت از یک رویداد آغاز و به یک رویداد ختم میشود.
قانون 5- طول کانها نشان دهنده زمان فعالیت نمی باشد.
قاون 6- شبکه ها را طوری رسم کنید که رویداد پایه سمت چپ رویداد پایان باشد.
قانون 7- شماره گذاری رویدادها طوری باشد که همواره شماره رویداد پایه هر فعالیت از شماره رویداد پایان آن کوچکتر باشد.
قانون 8- روابط پیش نیازی و وابستگی در شبکه طوری است که فعالیتهایی که از یک رویداد خارج می شود وقتی می تواند شورع شود که وقتی همه فعالیت ها می رسد انجام شده باشد.
قانون 9- واحد زمان در شبکه ها همواره باید یکسان باشد.
• اشتباهات
1- وابستگی های غیر ضروری
2- ایجاد حلقه
3- فعالیت های مجازی و غیر ضروری
اگر A پیش نیاز C است و A و B پیش نیاز D است:
؟؟؟
• محاسبات زمان:
1- حرکت پیشروی
2- حرکت بازگشتی
محاسبه زودترین و دیرترین تاریخ وقوع یک رویداد.
زمان هر فعالیت را روی کمان مربوطه نوشته و تاریخ رویداد آغازین را مشخص کنید.
- محاسبات زمان شبکه زیر را انجام دهید؟
؟؟؟
25/1/88
• شناوری رویداد: عبارت است از تفاضل بین زودترین و دیرترین تاریخ وقوع آن رویداد.
• رویداد بحرانی : رویدادهایی که دارای شناوری صفر باشد رویداد بحرانی گویند.
• راه ها ( مسیرهای شبکه ): یک دنباله از فعالیت ها که از رویداد آغازی شبکه شروع و به رویداد پایانه ختم می شود.
• مسیر بحرانی : در هر شبکه حداقل یک راه وجود دارد که شامل طولانی ترین زمان می باشد این راه را مسیر بحرانی و یا راه طولانی گویند.
مثال ) برنامه شبکه مسیر بحرانی پروژه ای مطابق جدول زیر را رسم نمایید .
الف ) زمان های رفت و برگشتی را محاسبه نمایید.
ب) شناوری را محاسبه
فعالیتها پیش نیازها زمان (روز)
A ---- 5
B ---- 4
C A 3
D A 2
E B 6
F B 5
G D و E 2
H C 8
I GوF 4
J HوI 3
K J 9
L J 10
M K 3
ج ) مسیر بحرانی را مشخص کنید.

• سازمان پیمانکار در کارگاه :
در راس سازمان پیمانکار رییس کارگاه قرارداد که بایست مورد تایید دستگاه نظارت باشد بیشتر مواقع در کارگاه حضور داشته باشد و عملیات اجرای کار تحت نظارت به سرپرستی مستقیم رییس کارگاه قرارگیرد هرگونه ابلاغ و دستور کار و یا ؟؟؟؟؟؟ مربوطه به سرپرست کارگاه ارسال می گرددو او به عنوان نماینده پیمانکار جوابگو می باشد.
• شرح وظایف رییس کارگاه :
هماهنگ نمودن فعالیت های کلیه واحدهای تحت سرپرستی جهت سرعت بخشیدن به کار و کاهش هزینه های تمام شده پروژه – تنظیم روابط و مسئولیت های مهندسی و تکنسین ها و سرکارگرها و کارگرها – ایجاد هماهنگی لازم با دستگاه نظارت جهت رفع نواقص موجود در کار.
• تعداد واحدهای مستقر در کارگه:
1- سرکارگران و سرگروه ها: وظایف : حضور و غیاب کارگران و کنترل ساعت کارآنها کنترل نحوه کارگران و تهیه گزارش برای رییس کارگاه – کنترل دستگاه ها و ماشین آلات در حال کار – گواهی اضافه کاری غیبت و تشویق و ترغیب – دادن مرخصی به کارگران تحت نظارت با هماهنگی رییس کارگاه
2- انبار داران: اطلاع از مقدار موجودی انبار – چیدمان مصالح و اجناس جهت دسترسی بهتر- تحویل اجناس درخواستی با تایید رییس کارگاه – کنترل مصالح و ابزار تحویلی به افراد از نظر مصرف – نظارت بر کیفیت اجناس خریداری شده توسط مسئول خرید – درخواست به موقع خرید کالاهایی که در انبار موجود نیست- کنترل نحوه تخلیه و نگهداری اجناس و مصالح وارد شده به انبار- ارائه گزارش روزانه و هفتگی به رییس کارگاه
3- بخش تدارکات و خرید
• شرح وظایف تدارکات و خرید :
1- در یافت درخواست ها نیازهای واحدهای مختلف با تائید رئیس کارگاه
2- تهیه و خرید لولزم و اجناس مورد نیاز با کیفیت و قیمت مناسب
3- تحویل لازم و اجناس خریداری شده به انبارو اخذ گواهی تحویل به انبار
4- تحویل اسناد مالی مربوط به خرید کالا و اجناس
• شرح وظایف مالی و اداری:
1- انجام کلیه مکاتبات و امور اداری کارگاه با امضای رییس کارگاه
2- تشکیل پرونده برای پیمانکاران دست دوم و تنظیم قرارداد آنها
3- تشکیل پرونده پرسنلی کارگاه
4- پرداخت مطالبات گروه های کاری بر اساس دستور رییس کارگاه
5- تنظیم گزارشات اداری و مالی ماهیانه و ارائه به رییس کارگاه
• شرح وظایف بخش فنی:
1- برآورد مصالحمورد نیاز با توجه به نقشه های موجود
2- تهیه برنامه زمان بندی و بررسی کار
3- ثبت کلیه کارهای خارج از نقشه و تنظیم صورت جلسات
4- تهیه صورت وضعیت های موقت کارگاه
5- نظارت بر کارهای قسمت های مختلف کارگاه و بررسی مشکلات و مسائل کارگاه
6- تنظیم صورت وضعیت قطعی کارگاه
7- ارائه گزارش روزانه و هفتگی و ماهیانه به رئیس کارگاه
- سازمان مهندسین مشاوره: معمولا مهندسین مشاور می توانند به دو صرت به پروژه نظارت کنند:
1- نظارت عالیه 2- نظارت مقیم
در صورت داشتن نظارت مقیم پروژه مشاور موظف است یکی را به عنوان ناظر مقیم به صورت تمام وقت در کارگاه داشته باشد.
- شرح وظایف مهندسین مشاور در کارگاه:
1- بررسی و تعیین برنامه زمانبندی و اجراهای پیشنهاد شده از طرف پیمانکار پس از رسیدگی و اصلاحات لازم (می بایست برنامه زمانبندی به تائید کارفرما نیز برسد)
2- تحویل زمین های لازم به پیمانکار بر اساس مشخصات و مدارک موجود
3- نظارت مستمر بر کارهای پیمانکار توسط مهندسین ناظر مقیم
4- کنترل مشخصات و کیفیت اجناس و مصالح که پیمانکار در کارگاه استفاده می نماید.
5- ارسال کلیه مکاتبات و دستورات ابلاغ شده به پیمانکار برای کارفرما
6- تعیین نو و تعداد آزمایش های لازم و محل های نمونه برداری از مصالح و پروژه ها
7- تهیه نقشه های اجرایی در صورت تغییرات و بررسی نقشه های پیشنهادی پیمانکار
8- رسیدگی به صورت وضعیت های موقت و قطعی
9- تنظیم صورت جلسه های تحویل موقت و قطعی کارگاه یا کار برای کارفرما
10- ارسال گزارش های فنی و مالی ماهیانه برای کارفرما
11- کمک به حل و فصل اختلافات بین کارفرما و پیمانکار
- شرح وظایف مهندسین مشاور در دوره نگهداری:
1- انجام آزمایشات لازم برای اطمینان از برای اطمینان از درستی انجام کار
2- تهیه گزارشهای لازم از وضعیت کار
3- پیگیری جلسه تحویل قطعی و صدور گواهینامه قطعی تکمیل کار کراگاه
4- تائید نقشه های اصلاحی کارهای انجام شده زیر نظر کارفرما
8/2/84

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  29  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله سوسیالیسم کوبایی و جنبش 26ژوئیه

مقدمه:
موقعیت جغرافیایی :
قسمتی از جزایر آمریکای مرکزی از جمله کوبا در سال 1492 میلادی کشف شده این کشور در 90 میلی جنوب کی بست و 112 میلی خاک ایالات متحده آمریکا در دریای آنتیل ها و یا کاراییب میان آمریکای شمالی و جنوبی در نزدیکی مدار راس سرطان واقع شده است .
قسمت غربی این جزیره در دهانه ورودی خلیج مکزیکو قرار دارد در حالیکه در قسمت شرقی به داخل اقیانوس اطلس پیش رفته است .
کوبا از غرب به شرق 745 میل درازا دارد و پهنای متفاوت از 22 تا 125 میل است و دارای 44218 میل متری مربع مساحت دارد.
کوبا در مقابل و مقایسه با آمریکا سرزمین بسیار کوچکی است و امروزه تخمیناً جمعیتی بیش 7 میلیون نفر است .
این سرزمین از نظر وسعت از کشورهای نظیر هلند ، بلژیک و مجارستان و اتریش و دانمارک یا سوئیس بزرگتر است.
در سال 1492 کیریستف کلمپ پس از کشف جزایر آنتیل گفت از سرزمین کوبا زیبا تر چشم بشر هرگز ندیده است چهار ده درصد آنها سیاه و ده درصدشان دو رگه و باقی سفید پوست زبان آنها اسپانیایی ومذهب آنها کاتولیکی هستند پایتختش هاوانا و شهرهای بزرگش سانیتاگو کاکاگی ،ماتانزا است
در سال 1898کوبا مستعمره اسپانیا بود و از آن پس تا 1902اشکارا به ایالتهای امریکا وابسته شد درسال 1902دارای قانون اساسی و رژیم جمهوری گشت چون جنگ جهانی اول به پایان رسید ماکادو در آن کودتا کرد وفرمانروایی خود را جانشین جمهوری ساخت در 1933رژیم استبدادی ماکادو بایک انقلاب دموکراتیک واژگون گشت اما چند ماهی بر نیامد که دیکتاتور تازه بنام گروهبان با تیستا زمام کشوررا بدست گرفت
پس از 10 سال خود کامگی با تیستا دست به کار انتخابات جمهوری زد و چون از اورنگ فرمانروایی به زیر افتاد روی به آمرکا نهاد و به آن کشور پناه برد
سپا از جنگ جهانی دوم در 1952 با تیستا به دستیاری امریکا به کوبا بازگشت وخود را نامزد مقام ریاست جمهوری کرد در جریان انتخابات کودتای دوم امریکا صورت گرفت گروهبان با نیت از نوبه زمام دارای رسید ُاوتااخرین روزهای سال 1958حاکم مطلق و فرمانروای خودکامه کوبا بود در این هنگام سرکشان ریشوی فیدلی پس از جنگ و گریزهای دو ساله پیروزمندانه پا به هاوانا پایتخت کوبا نهاد و باتیستا دیکتاتور نابکار ناگزیر دوباره راه امریکا را در پیش گرفت.
هوای کوبا در تابستان و زمستان معتدل است و دهقان کوبایی واهمه سرما زدگی محصول خود را ندارد . خاک کوبا بسیار حاصل خیز است و نیمی از زمینها ی کشاورزی آن قابل کشت است و برای بار آوردن هر نوع محصول مناسب است در حدود سه پنجم زمین جزیره اصلی کوبا مسطح است و قسمت اعظم زمینهای غیر قابل کشت و برای چرا مناسب است کوبا زغال ندارد و مقدار نفتی که تا کنون در آنجا کشف شده است ناچیز است اما پر از ذخایر آهن و نیکل است و تقریبا می توان گفت که یکی از بزرگترین منابع دنیا است . (محسن محمدی، 1381، ص 3)

سوسیالیسم کوبایی و جنبش 26ژوئیه
مشخصه عمده ای که انقلاب کوبا را از انقلاب های سوسیالیستی پیش از آن متمایز می کند ماهیت چریکی آن است آغازگر این انقلاب به جای یک حزب انقلابی که از طریق به دست آوردن رهبری اعتراضات طبقه ی کارگر قدرت سیاسی را در دست می گیرد گروهی کوچک چریک بودند که با هم دست گرفتن اسلحه با دولت حاکم وارد مبارزه مسلحانه شده بودند حزب کمونیست و هوادار شوروی کوبا یا حزب سوسیالیست مردم کوبا تشکیل شده در دهه بیست میلادی و عضو کمنترن تحت هدایت مسکو علاوه برحمایت از حکومت باتیستا در کابینه او هم دارای وزرایی بود به همین دلیل در ابتدای به دست گرفتن قدرت توسط انقلابیون حزب کمونیست و اپوزیسیون سنتی چپ کوبا تردیدهای جدی نسبت به نیات شورشیان جنبش بیست و شش ژوئیه می کرد
با این حال تا سال 1961 گرایش کاسترو و نیرو های سنتی کمونیسم در کوبا به طور روز افزون به هم نزدیک تر شدند تا سرانجام در این سال جنبش بیست و شش ژوئیه حزب سوسیالیست مردم کوبا و گروه انقلابی سیزده مارس با پیوستن به یکدیگر سازمان متحدی تشکیل دادند که بعدها تبدیل به حزب کمونیست کوبا گردید و تا امروز قدرت سیاسی را در کشور کوبا در دست دارد .
کاسترو و سازمان اش در بدو امر و حتی تا مدتی پس از تصرف قدرت سیاسی خود را کمونیست نمی دانست جنبش بیست و شش ژوئیه بیش از همه چیز جنبشی ضد امپر یالیست با گرایشات قوی و ناسیولیستی بود حرکت کاسترو در واقع واکنشی به دخالت همه جانبه ی دولت ایالات متحده در امور کوبا تسلط کمپانی های آمریکایی بر تمام شئون اقتصاد این کشور و فقر و عقب ماندگی شدید مردم کوبا در نتیجه این عوامل بود (داوود پزشک ، 1384 ، ص 1).
استقلال طلبی و برنامه پیشرفت کوبا
این گرایش ضد امپریالیستی جنبش کاسترو در کنار شاخصه شدید استقلال طلبانه قرار می گرفت که تمام ملت های امریکای لاتین را مخاطب خود قرار می داد و خواهان پاسخی به آنچه استعمار آمریکایی میدانست بود این در حالی است که مفهوم استعمار برای کشور های امریکای لاتین که استقلال خود را از پی قرن ها سلطه اسپانیا از طریق جنگ های استقلال خونین با این کشور به دست آوردند تا هژمونی دولت آمریکا بلافاصله جایگزین استعمار اسپانیاشود مفهومی بنیادین است.
این مسئله در سخنرانی 26سپتامبر 1960فیدل کاسترو در مجمع عمومی سازمان ملل وضوح دیده می شود در این سخنرانی که مدت کوتاهی بعد از انقلاب صورت گرفت و در دوره ای که اختلاف با ایالات متحده در حال بالاگرفتن است کاسترو تلاش می کند چارچوب های انقلاب کوبا را برای رهبران دنیا بیان کند و در واقع در رو در روی رهبران دنیا از سیاست های انقلاب دفاع نمایند.
در این سخنرانی کاسترو از یک سو در عین حالی که نسبت به بلوک شرق همدلی نشان می دهد در برابر کمونیست خوانده شدن از سوی ایالات متحده مقاومت می کند و از سوی دیگر با بر شمردن مشکلاتی که مردم کوبا با آن دست گریبانند و کاسترو و امپریالیسم را برای آن سرزنش می کند راه حل های دولت انقلابی را برای این مشکلات اعلام می کند.
او از جمله درصد بیکاری بالا برخوردار نبودن نیمی از جمعیت کوبا از انرژی برق عدم مسکن قابل زندگی برای سه ونیم میلیون از مجموع 6میلیون کوبایی وضعیت نامناسب آموزش و پرورش و بهداشت و عدم مالکیت 85درصد از دهقانان کوبایی بر زمین هایی که بر ان کار می کردند به عنوان مشکلات به جای مانده از دوران پیش از انقلاب اشاره می کند توجه به این نکته ضروری است که بخش اعظم زیر ساخت های اقتصادی کوبا اعم از زمین های کشاورزی صنایع برق و تلفن و غیره پیش از روی کار آمدن دولت انقلابی در اختیار کمپانی های آمریکایی قرار داشت که همه این ها موجب تراز مثبت تجاری به نفع آمریکا و ارزش بیش از یک میلیارد دلار در طول دهه پنجاه میلادی شده بود در پاسخ به این وضعیت است که دولت انقلابی علاوه در بر در پیش گرفتن سیاست هایی از قبیل کاهش اجازه مسکن لغو امتیازهای داده شده به سرمایه های خارجی اصلاح قوانین و توزیع مجدد اراضی کشاورزی ملی کردن صنایع و معادن دست به کمپین هایی برای بهبود وضع بهداشت و ریشه کن کردن بی سوادی می زند از همه این سیاست ها مهمتر دولت انقلابی قول می دهد اقتصاد کوبا را از اتکا به صادرات شکر نجات دهد وبرنامه ای برای صنعتی کردن کوبا در پیش بگیرد.(همان منبع ، ص 2)
اتحادیه بلوک شرق
تقسیم مجدد اراضی و اصلاح قوانین کشاورزی از پایه ای ترین قول های دولت انقلابی بود با این حال این سیاست ها که شامل خلع مالکیت سرمایه ایالات متحده بر زمین های کشاورزی می شد دولت این کشور را وادار به واکنش کرد در نتیجه این تنش و اقدام دولت کاسترو و در جستجوی بازار جدید برای محصول شکر خود کوبا از سال 1961میلادی آغاز به برقراری روابط تجاری نزدیک با دولت شوروی نمود این چرخش دو پیامد عمده و مرتبط به هم داشت که سرنوشت انقلاب کوبا را از ان به بعد تعیین کرده است نزدیک شدن کوبا به بلوک شرقی که سرآغاز ان امضای قراردادی برای صدور شکر به شوروی درازای نفت خام بود تبعا منجر به عکس العمل شدید آمریکا و تیره شدن بیشتر روابط قبلا آشفته دو کشور گردید تا جاییکه سرانجام دولت آمریکا علاوه بر این اجرا گذاشتن تحریم اقتصادی کامل کوبا دست به مسلح کردن گروه های هوادار باتیستا وحمله نظامی به کوبا زد نتیجه این اقدامات نزدیکتر شدن و نهایتا اتحاد کوبا با دولت شوروی بود .
از سوی دیگر پیوستن کوبا به بلوک شرق تبعات غیر قابل بازگشتی برای نوع سوسیالیسم این کشور و سرنوشت انقلاب کوبا داشت ماهیت روابط کوبا اتحاد شوروی را می توان تهیه شکر برای بلوک شرق از سوی دولت کوبا و سوبسید های گسترده به شکل پول تسلیحات و غیره از طرف دولت شوروی که منابع آمریکایی تا شش میلیارد دلار در سال تخمین می زنند مشخص کرد .
پیامد اصلی این شکل رابطه با شوروی ادامه اتکای کوبا به شکر به عنوان شکل اصلی تولید اقتصاد بود . باید توجه کرد از آنجا که در بسیاری از مطالب تاریخی دلیل اصلی عقب ماندگی کوبا عقب همین اتکا به شکر دانسته شده است ، دولت پس از انقلاب اعلام کرد ه بود قصد دارد این مسئله را از طریق صنعتی کردن کوبا حل کند . بنابراین سیاست کلان نزدیکی به بلوک شرق منجر به پیگیری نشدن برنامه صنعتی سازی کوبا شد که این مسئله به نوبه خود شکل نظم یافتن ساختار سیاسی و فرهنگی کوبای سوسیالیست را تا به امروز رقم زده است . (همان منبع ، ص 3)
پس از فروپاشی :
با فروپاشی شوروی و قطع حمایت های اقتصادی شوروی از کوبا اقتصاد این کشور که حول ساختار مشخص بالا شکل گرفته است .دچار بحرانی اساسی شد در سال 1989تجارت با اتحاد شوروی به تنهایی 85درصد از حجم کل بازرگانی کوبا در برمی گرفت در حالی که تجارت خارجی به نوبه خود بالغ بر نیمی از درآمد ملی کشور را تشکیل می داد به فاصله پنج سال از فروپاشی بلوک شرق تولید نا خالص ملی کوبا با پنجاه درصد از 19/3 میلیارد دلار به حدود 10میلیاردکاهش پیدا کرد تولید صنعتی به 15درصد ظرفیت سقوط کرد و تولید کشاورزی تقریبا به طور کامل فلج شد.
این وضعیت دولت کوبا را مجبور به دور شدن از سیاست نوع شوروی و تلاش برای ایجاد نوع جدیدی از سوسیالیسم نمود به این ترتیب و در پاسخ به این وضعیت دولت سوسیالیست کاسترو وپاره ای اصلاحات اقتصادی را تحت عنوان شرایط ویژه در زمان صلح معرفی کرد این برنامه ها شامل یک برنامه غذا به هدف خودکفا نمودن مزارع دولتی در کوبا از طریق کوچک کردن اندازه خودگردانی و استقلال اقتصادی این مزارع جذب سرمایه درصنعت جهانگردی که منجر به تبدیل شدن این صنعت به بزرگترین منبع درآمد کوبا بالا تر از شکر گردید قانونی کردن دلار آمریکا در کنار پزوی کوبایی کاهش برخی سوبسید ها و تشویق خود اشتغالی در شکل کار هایی از قبیل رستوران داری می شود
با به کار بستن این اصلاحات از سال 1995میلادی و اقتصاد کوبا به مرور بهبود پیدا کرد و علی رغم تشدید تحریم های ایالات متحده درشکل دو قانون جدید توسعه خود را از سر گرفت به طوری که بین سال 1994تا1996میلادی نرخ رشد کوبا به ترتیب به 7درصد ،2/5و 7/8 بالغ شد این اتفاق در حالی افتاد که دولت کوبا علی رغم اصلاحات موفق به حفظ خدمات اجتماعی که از اصول اولیه انقلاب کوبا دانسته شده اند از جمله حق تحصیل و خدمات درمانی رایگان برای همه گردید .
با این حال علیرغم این رشد اقتصادی که آن را معجزه کوبایی خوانده اند به کار بستن این اصلاحات وضعیت پیچیده ای را برای سیستم سوسیالیستی کوبا به وجود آورده است مجموعه این اصلاحات نهایتا به تقسیم کردن اقتصاد کوبا به دو بخش کاملا مجزای خارجی که درآمد ارضی کشور را در اختیار دارد و بخش داخلی که هم چنان بر مبنای پزوی کوبا وبر مبنای اقتصاد برنامه ریزی شده اداره می شود منجرشده است این تقسیم اقتصادی باعث پدید آمدن نابرابری اجتماعی میان شاغلین هر بخش شده است.
تبعابرای دانستن این که سوسیالیسم کوبایی با این تناقض درونی چگونه برخورد خواهد کرد و به چه سویی خواهد رفت منتظر تحولات آینده ماند. (همان منبع ، ص 3)
بهداشت و درمان در کوبای سوسیالیست:
بر مبنای آنچه اصل سوسیالیستی دسترسی عادلانه ی کلیه اعضای جامعه به خدمات بهداشتی دانسته شده، حقوق بشر در کوبا شامل بهداشت و درمان رایگان برای همگان است به همین دلیل از سال 1959 با انقلاب کوبا دولت انقلابی دست به اصلاح سیستم بهداشت و درمان این کشور زد که با تاکید بر روش های پیشگیری از بیماری کوبا را به یکی از موفق ترین کشورها در مدیریت بهد اشت عمومی تبد یل کرد اساس ا رائه این خد ما ت بهد اشتی و درمانی بر پیشگیر ی بیماری با بهینه سا ز ی بهیاری در سطح محلی و سرمایه گزاری درآموزش های بهداشتی به عمومی مردم است نهادهای بهداشتی در کوبا به سه قسمت عمده تقسیم می شوند .سیستم بهداشت کوبا امروز در سطح اولیه مراکز درمانی شامل بیمارستان های تخصصی پزشکی است که 25 تا 30 هزار کوبایی را پوشش می دهند. بیمارستان های استانی که شامل پلی کلینک های تخصصی ، ccu و Icu و اورژانس هستند برای هر 4000تا 5000کوبایی خدمات درمانی ارایه می کنندبهداشت در کوبا در سال های دهه شصت میلادی بر مبنای مدیریت و درمان بیماری ها در بیمارستان ها آغازشد و در دهه های هفتاد و هشتاد میلادی به سمت پیشگیری بیماری ها در سطوح محلی ترقی پیدا کرد به این ترتیب اکنون برای هر 600کوبایی یک تیم پزشکی مجهز شامل پزشک خانوادگی پرستار و مددکاران اجتماعی در پایگاه های بهداشتی محله ای معین شده اند.
موفقعیت سیستم بهداشتی کوبا در بهینه سازی ارتباط این تیم های کوچک پزشکی با خانواده های ساکن هر محله هست که با دادن آموزش های بهداشتی ،مراقبت های تشخصی،مراقبت های اولیه ،مراقبت از زنان باردار،و تنظیم خانواده برای پیشگیری وتشخیص بیماری تلاش می کنند . ( همان منبع ، ص 5)
وضعیت بهداشت در کوبا
بسیاری از متنقدین نسبت بالای هزینه ترتیب پزشکان ،که پانزده درصد میزان تولد ناخالص ملی را تشکیل می دهد ،را اتلاف سرمایه ملی و غیر ضروری می دانند .در حالی که کوبا که دارای رتبه سوم تعداد پزشک برای هر شهروند نسبت به هر کشور دیگری در جهان است با ترتیب مازاد متخصصین بهداشت به یکی از صادر کنندگان پزشک و خدمات درمانی به سایرکشور هادر حال توسعه مبدل شده است.
به عنوان مثال در سال 2004میلادی دولت کوبا و ونزوئلا یک برنامه انسان دوستانه برای درمان بیماری های چشم در آمریکا لاتین و کارانئیب را آغاز کردند عملیات مئجزه یک پروژه ده ساله است که با هدف ریشه کن کردن بیماریهای چشم در سطح آمریکای لاتین تا کنون 250000 نفر را تحت پوشش قرار داده است بیماران چشم هرساله برای انجام عمل جراحی به کوبا میروند و دولت کوبا در مقابل این خدمات از دولت ونزولا روزانه 90 هزار بشکه نفت پایین دریافت می کنند این در حالی است که با فروپاشی اتحادجماهیر شوروی ،کوبا یک شبه از 85درصد تجارت خود و شش میلیارد دلار رایانه ی سالانه شوروی محروم شده است با توجه به گزارش های سازمان ایدز حقوق بشر در سال 2003درکوبا 3300مبتلا به بیماری ایدز زندگی می کنند که این رقم پایین ترین در قاره آمریکا و یکی از پایین ترین ها در جهان است دولت کوبا در طی دهه ی هشتاد در میان انتقاد شدید مجامع بین الملی برای پیشگیری از ایدز آزمایش های سراسری اچ آی وی را اجباری و مبتلایان به این بیماری را در آسایشگاهای مخصوص قرنطینه کرد
ازسال 1993 به دنبال فشارهای بین المل کوبا شرایط بازگشت به زندگی عادی را برای این بیماران فراهم کرده است .امروزه مبتلایان به ویروس اچ آی وی ناچارند که دوره های سه ماهه آموزشی را در آسایشگاه های مخصوص بگذارنند و تنها به شرط اینکه لیست تمامی شریک های جنسی خود را در اختیار مسئولین بهداشت قرار دهند است که اجازه ترک آسایشگاه را دارند (همان منبع ، ص 6) مهمترین پیشرفت کوبا در مبارزه با ایدز ساخت بومی شش نوع مختلف داروهای ضد رترو و ویروس ها است با وجود تحریم های دارویی ایلات متحده کوبا امروزه موفق ترین کشور در حا ل توسعه برای تولید و صدور واکسن های رترو ویروسی و با قیمتی بسیار پایین تر از صنایع دارسازی ایالات متحده است .
بیوتکنولوزی نگاه کوبا به آینده :
با پیشرفتهای کوبا در علوم پزشکی و بیوتکنولوژی ایالات متحده به شدت در مورد خطر استفاده این کشور از صلاح های میکروبی ابراز نگرانی کرده و به همین خاطر کوبا در لیست دولت های تروریست واشینگتن قرار گرفته است . این در حالی است که کوبا خود می تواند هدف چنین حملاتی قرار بگیرد . در همین حال باید توجه کرد تحریم های اقتصادی واشیگتن که شامل دارو هم می شود کوبا را ناچار ساخته که از دانشمندان بومی برای توسعه صنعت دارو سازی و بیوتکنولوژی استفاده کنند.
شایان ذکر است علا رغم آنکه هیچ شاهد رسمی بر استفاده بایوتروریسم توسط ایالات متحده یا کوبا بایو تروریسم بر علیه یکدیگر وجود ندارد برخی منابع اپیدمی بیماری تب دنگویی سال 1981 را نشانه ای از بایو تروریسم آمریکا بر علیه آمریکای لاتین دانسته اند برای مقابله با ویروس تب دانگویی کوبا توانست برای اولین بار در سطح انبوه پروتئین انترفرون را برای درمان این بیماری توسط مهندسی ژنیتیکی تولید انبوه کنید این خود بزرگترین پیشرفت کوبا در زمینه بیو تکنولوژی است علاوه بر این واکن منژیت ساخت کوبا امروزه در سرتاسر آمریکای شمالی مورد استفاده قرار می گیرد همچنین مسئولین بهداشت کوبا امروزه توانسته اند علاوه بر ریشه کنی بیماریهای فلج اطفال ، سل ، تب تیفوید و دیفتری واکن بیماریهای منژیت و هپاتیت ب را تولید کنند . کوبا از سال 1959 در بالا بردن شاخص امید به و پایین آوردن شاخص مرگ و میر نوزادان پیشرفت های چشم گیری به دست آورده است بنا به آمار سازمان بهداشت جهانی شاخص امید به زندگی در مردان و زنان کوبایی برابر با همان شاخص در ایلات متحده به ترتیب 75 سال و 80 سال است آمار مرگ و میر نوزادان 5.6 در هر هزار نوزاد با کشور کانادا و در میان ثروتمند ترین کشورهای غربی رقابت می کند . کوبا سعی دارد بیوتکنولوژی را تبدیل به صنعت اول خود کند در پی همین سیاست درآمد خاص حاصل از صدور محصولات صنعت بیو تکنولوژی کوبا از 130 ملییون دلار در سال 1998 با 42 درصد افزایش به 300 ملیون دلار در سال 2005 رسیده است . (همان منبع ، ص 7)

چند برنامه انقلابی و واکنشها و تحولات
الف ) اصلاحات ارضی : در هفدهم ماه مه 1959 قانون اصلاحات ارضی بعداً از روز سوم ماه ژوئن همان سال رسمیت یافت به عنوان قانون امضاء و منتشر شد اجراء مقررات این قانون ظاهراً برای بهار سال 1960 درنظر گرفته شده بود.
مفادی که در قانون اصلاحات ارضی گنجانده شده بود و به مقدار فراوان هدفها و آرزوهای انقلابیون را خلاصه کرده بود. دولت انقلابی امیدوار بود با اجرای مفاد قانون اصلاحات ارضی، به هدف های زیر نایل آید :
1 ) تشویق توسعه اقتصادی از طریق استفاده عاقلانه تر از منابع طبیعی کشور.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله    24صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید