دانلود فایل فلش گوشی هواوی huawei y635-tl00 بیلد نامبر c01b140 با لینک مستقیم

موضوع:

دانلود فایل فلش گوشی هواوی huawei y635-tl00 بیلد نامبر c01b140 با لینک مستقیم

مشخصه ی فایل

huawei y635 firmware (y635-tl00, android 4.4, emui 3.0, v100r001c01b140, china mobile).zip

در خرید فایل حتما به مشخصات فایل دقت فرمایید تا برای گوشی شما مناسب باشد

جزوه ساختمان داده ها دکتر محمد قدسی دانشگاه صنعتی شریف

این جزوه به صورت تایپ شده است.

این جزوه درس ساختمان داده ها دکتر محمد قدسی دانشگاه صنعتی شریف می باشد که به طور کامل به ارائه مباحث مطرح در این واحد درسی پرداخته است.

این جزوه در 69 صفحه بوده و امیدواریم در جهت کمک به شما عزیزان مورد استفاده قرار بگیرد.

دانلود مقاله استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی

چکیده
مدیران، مشاوران و کارشناسان برنامه ریز، همواره در جست وجوی روشهای موثرتری برای تدوین استراتژی هستند. روشهایی که در صورت به کارگیری، نتایج بهتر و ملموس تری را به همراه داشته باشد. این جست وجو از سوی محققان، اندیشمندان و مراکز آکادمیک، باارائه مستمر الگوهای تازه و تکامل یافته تری پشتیبانی مــــی شود.

این مقاله روش جدیدی را برای تدوین استراتژی معرفی می کند؛ استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس بااستفاده از یک جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب کسب و کار را فراهم می سازد.
این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد کسب و کار تاکید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفکر استراتژیک بهره می جوید.
استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشکل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به کار می گیرد. این روش جدید با تاکید بر مفاهیم شناختی و تکیه بر ارکان کسب و کار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می کند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاکید شود.

مقدمه
استراتژی با طیفـی که یک سوی آن برنامـه ریزی استراتژیک و در سوی دیگر تفکر استراتژیک قرار دارد شناخته می شود. در واقع این دو رویکرد، نماینده دو مکتب متفاوت هستند؛ برنامه ریزی استراتژیک به مکتب طرح ریزی (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد که در آن تدوین استراتژی یک فرایند رسمی و سیستماتیک به شمار می آید و رویکرد تفکر استراتژیک بر مکتب یادگیــری (LEARNING SCHOOL) - که در آن شکل گیری استراتژی یک روند تکوین در حین اجرا دانسته می شود - استوار است.1در برنامه ریزی استراتژیک بر توسعه متدولوژی ها و ابزار موثرتر برنامه ریزی تاکید می شود و در تفکر استراتژیک توسعه بصیرت استراتژیست محور اصلی کار است.

صاحب نظران و طرفـداران هریک از این مکتب ها به نقـاط قوت و کارآیی آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ریزی استراتژیک، کار ساختار یافته است و گام به گام برنامه ریز را در راستای دستیابی به مناسب ترین استراتژی ممکن هدایت می کند، در حالی که کار در تفکر استراتژیک فرایند ساختار یافته ای ندارد و صرفاً با مجموعه ای از توصیه ها و الگوهـای مفهومـی پشتیبـــانی می شود. از سوی دیگر، نظریه پردازان مکتب یادگیری، از عدم کارآیی رویکرد برنامه ریزی استراتژیک در تحولات سریع محیطی - جایی که عمر عوامل موثر در موفقیت محدود است - سخن می گویند و بر ضرورت آگاهی مستمر از رفتار بازار و پاسخگویی خلاقـانه به آن تاکید می کنند.

این مقاله به معرفی یک روش جدید برای تدوین استراتژی می پردازد که در آن توسعه بصیرت و ساختار یافتگی فرایند به گونه ای متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در این رویکرد، کار تدوین استراتژی، با یک فرایند سیستماتیک و گام به گام ساماندهی می شود و در عین حال در هر گام، با تکیه بر الگوهای تفکر استراتژیک، زمینه فهم عمیق موضوعها و کسب بصیرت لازم در خلق یک استراتژی اثربخش فراهم می گردد. نام این روش استراتژی سه جانبه انتخاب شده است. این انتخاب از این جهت است که همواره سه بازیگر اصلی فضای کسب و کار را یادآوری کند؛ سازمان، رقیب و مشتری.

فضای رقابت
استراتژی رویکردی برای خلق مزیت رقابتی است و الگوهای آن برای فضای رقابتی اثربخش است. فضای رقابتی نه تنها در کسب و کار، بلکه در صحنه های نظامی، سیاسی، ورزشی و هر فضایی که در آن قواعد رقابت حاکم باشد موضوعیت دارد. فضای رقابت چگونه است؟

تشریح فضای رقابت موضوعی است که خود نیاز به بحث مستقلی دارد ولی از آنجا که روش استراتژی سه جانبه مبتنی بر ساختار مفهومی این فضا شکل گرفته است، ارائه کلیات این موضوع مفید به نظر می رسد.

فضای رقابتی از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه ای برای رویارویی و یک عامل رفع تنازع شکل می گیرد. تعارض در هدف بدین مفهوم است که دستیابی یک طرف به هدف، مستلزم چشم پوشی طرف (های) دیگر از اهداف خود باشد. این شرایط ممکن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهانی خودرو) و یا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقیب بالفعلی وجود ندارد ولی، امکان و انگیزه شکل گیری یک رقیب قدرتمند، شرایط رقابتی را حاکم می سازد. (سیستم عامل ویندوز در طول ده سال گذشته بیش از 90 درصد بازار را در اختیار داشته است ولی کماکان فضای آن رقابتی به شمار می آید و پیش بینی می شود تا سال 2007 این سهم به کمتر از 60 درصد سقوط کند2). سازمانها در دستیابی به اهداف متعارض، مقدورات خود را برای حضور و موفقیت در عرصه رویارویی بسیج می کنند.

عرصـه رویارویی رکـن لازم دیگری در شــکل گیری فضای رقابتــی است و آن عرصه ای است که در آن رقبا برای دستیابی به اهداف خود به مبارزه می پردازند. بازار (برای فضای رقابت کسب و کار)، مسابقات ورزشی، انتخابات (برای فضای رقابت سیاست داخلی کشورها) و جنگها نمونه هایی از عرصه های رویارویی هستند. در فقدان عرصه رویارویی، قدرت رقابتی یک مفهوم انتزاعی بیش نیست.
عامل ضروری دیگر در فضای رقابتی، عامل رفع تنازع است. این عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتیجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستیابی به هدف را متوجه طرف شایسته تر می سازد. مشتری برای محیط کسب و کار، داور در رقابتهای ورزشی و مردم در مبارزات انتخاباتی این نقش را برعهده دارند.

بدین ترتیب سازمان، رقیب و مشتری سه کنشگر اصلی عرصه کسب و کار هستند. روش استراتژی سه جانبه بر این اساس بنا شده تا با شناخت و تلفیق داده های مربوط به این سه کنشگر، مناسب ترین حوزه برای اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس با استفاده از یک روش تحلیلی، زمینه خلق استراتژی اثربخش را فراهم سازد.

استراتژی سه جانبه
استراتژی سه جانبه یک روش تحلیلی است که با یک چرخه سه مرحله ای، برنامه ریز را به سمت موفقیت آمیزترین استراتژی ممکن به پیش می برد (شکل 1). در هر دور از این چرخه، فضای فرصتهای کسب و کار تحلیل و ارزیابی می شود تا در نهایت مناسب ترین حوزه برای شکل گیری استراتژی مشخص گردد. خلق راهکار استراتژیک در این حوزه بالاترین احتمال موفقیت را به همراه دارد. هریک از این مراحل باارزیابی شناخت آغاز می شود و داده های مربوطه تنها پس از حصول اطمینان از آگاهی لازم مورد تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد. برای معرفی این روش ابتدا، گردآوری و تحلیل داده های مربوطه به سه رکن اصلی کار یعنی مشتری و بازار، رقیب اصلی و شایستگی های کلیدی تشریح می شود، سپس اقدامات مربوط به تلفیق داده ها و ایجاد بستر خلق استراتژی اثربخش توضیح داده خواهد شد.

کارکرد استراتژی خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. مزیت رقابتی عاملی است که سبـب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتـری می شود. (3) خلق مزیت رقابتی برای سازمان همزاد با خلق ارزش برای مشتری است واین واقعیت اهمیت فوق العاده شناخت ارزش از دیدگاه مشتری را نمایان می سازد.

ارزش چیست؟ ارزش از دید مشتری عبارتست از مجموعه مطلوبیتهاییکه یک محصول (کالا و خدمات) برای او ایجاد مــــی کند، منهای کلیه هزینه هایی که در این رابطه متوجه او می شود.4
نکته مهم اینکه استراتژی برای اثربخشی باید برای مشتری ارزش بیشتری نسبت به رقیب بیافریند و مفهوم این امر، خلق مطلوبیت برتر نسبت به رقیب (استراتژی های تمایز) و یا ارائه قیمت غیرقابل رقابت (استراتژی های رهبری هزینه) است. برای خلق ارزش برای مشتری باید ابتدا مطلوبیت از دیدگاه مشتری را به درستی شناخت. مطلوبیت برای مشتری از پاسخگویی مناسب به نیازهای او برمی خیزد. این مفهوم نشان می دهد که برای دستیابی به مزیت رقابتی (برای سازمان) و ارزش (برای مشتری)، باید نیازهای اساسی مشتری را شناخت و (بهتر از رقیب) به آنها پاسخ داد.

مرحله اول این الگو، شناخت نیازهای اساسی مشتری (نسبت به محصولات سازمان) است. برای این امر ابتدا باید پرسید آیا شناخت ما از نیاز مشتری واقعی است؟ شناخت نیاز واقعی مشتری یک عامل مهم در ایجاد ارزش برای اوست. در یک بیمارستان خصوصی که علی رغم تلاش زیاد برای ارتقای کیفیت خدمات درمانی باانتقاد مشتریان اصلی همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درمانی انتظار دارند توجه ویژه و احساس تشخص است. هدف مشتری از خرید یک ساعت گرانقیمت نیز صرفاً دانستن زمان نیست، بلکه آنان به احساس تمایزی که استفاده از یک نام تجاری برجسته ایجاد می شود نیاز دارند و اگر شرکت در ایجاد این احساس کوتاهی کند، مشتریان خود را به نفع رقیبی که می تواند این احساس را بهتر ایجاد کند، از دست خواهد داد.

شناخت نیاز یک مشتری، باید عینی و مبتنی بر واقعیت باشد. در اینگونه موارد نمی توان بر برداشتهای ذهنی و فردی (حتی افراد با سابقه و با تجربه) تکیه داشت. لازمه این کار ایجاد و فعال کردن ساز وکارهای ضروری به منظور تعامل، گردآوری داده و تحلیل آنها برای درک عمیق و صحیح از نیاز و انتظارات مشتری است. مطالعه بازار، تحلیل شکایات مشتریان، تحلیل اطلاعات مراکز فروش (POINT OF SALE) و شبکه توزیع و اقدام برای تجربه، هریک می توانند در راستای ایجاد این شناخت موثر و مفید باشند.

این فعالیتها، نه به عنوان یک کار مقطعی، بلکه به عنوان یک فرایند مستمر مورد نیاز است زیرا، رفتار بازار متاثر از سایر عوامل محیطی (فناوری، قوانین، ...) تغییـــر می یابد و هرروز ابعاد جدیدی از نیاز مشتری را متجلی می سازد.

درک نیازهای جدید مشتری (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله کشف و استفاده از یک فرصت استراتژیک در خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. نیازهای پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار می آید.

بسیاری از کسب وکارهای بزرگ، از چنین کشف های ساده و در عین حال ارزشمندی آغاز شده اند؛ پولاروید و عکسبرداری فوری، کلینکس و دستمالهای کاغذی، سونی و تجهیزات واکمن، نمونه هایی از این مفهوم هستند. چگونه می توان به نیازهای پنهان مشتری، یعنی نیازهایی که حتی خود او بر آنها آگاهی ندارد پی برد؟ راه این کار برداشتن دیوار بین تفکر و خلاقیت است، باید خلاقانه فکر و یا متفکرانه خیال پردازی کرد. باید آینده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنیای واقعی برای ایجاد آن تلاش کرد.

برای دستیابی به یک استراتژی اثربخش ابتدا باید از شناخت صحیح بازار و مشتری اطمینان حاصل کرد. برای این کار به سه سوال زیر صادقانه پاسخ گویید:

1 - آیا در سازمان ما سازوکارهای نظم یافته ای برای شناخت نیاز مشتری وجود دارد (مطالعه بازار، تحلیل شکایات مشتری و...)؟

2 - آیا شناخت ما از مشتری واقعی و به روز است (گزارشها حاصل از سازوکارهای مذکور دوره ای و مستمر است)؟
3 - آیا شناخت ما از نیاز مشتری عمیق است و ابعاد مختلف آن را نشان می دهد (نیاز، انتظارات، عوامل ارزش ساز و...)؟
اگر پاسخ به این پرسشها منفی یا ضعیف است، حرکت استراتژیک خطرناک و در بهترین حالت بی فایده است. چنانچه پاسخ به این پرسشها قوی و موثر باشد، مرحله اول استراتژی سه جانبـه قابل اجراست، این کار در 3 گام اجرا می شود:

در حوزه محصولات سازمان خود (کالا و خدمات) نیازهای اساسی مشتری را فهرست کنید. در این کار نیازها باید به صورت شفاف و قابل فهم (نه کلی و مبهم) بیان شود. برای این امر مراجعه به گزارشهای دوره ای مطالعات بازار و یا تحلیل اطلاعات بخش رسیدگی به شکایات ضروری به شمار می آید. خوبست در کنار هر نیاز، سطح انتظار مشتری نیز مشخص و ذکر گردد.
در گام بعدی به هریک از این نیازها برحسب اهمیت برای مشتری امتیازی بین 1 تا 9 تخصیص دهید. امتیاز 9 نمایانگر اساسی ترین نیاز مشتری در استفاده از محصولات موردنظر و امتیاز 1 نمایانگر پایین ترین سطح اهمیت از دیدگاه مشتری است. در این گام نیز لازم است به جـای نظریات شخصی، به گزارشهـــا و داده های بازار توجه کنید و یا با هدف رده بندی نیازهای بازار، مطالعات مستقلی را برنامه ریزی و اجرا کنید؛

نیازها، خصوصیات و سطح اهمیت آنها را در یک جدول فهرست کند. این جدول باید حداقل 3 و حداکثر 10 نیاز اساسی را به طور مشخص بیان کند. این جدول، جدول بازار و مشتری نامیده می شود و ماهیتاً از جنس فرصت است. در تعیین حوزه اثربخشی و خلق استراتژی از این جدول استفاده خواهد شد.

رقیب اصلی
رقبای اصلی همانند مشتریان از مهم ترین مفاهیم در استراتژی است. رقیب کسی است که در تلاش برای دستیابی به هدف، منافع سازمان با منافع او در تعارض قرار دارد. اصولاً استراتژی زاییده محیط رقابتی است.
محیط رقابتی به مفهوم امکان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخی از کسب و کارها هر چند رقیب قابل توجه بالفعلی وجود ندارد ولیکن محیط رقابتی است و سازمان برای جلوگیری از شکل گیری یک رقیب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرین تر برای مشتری تلاش می کند. کارکرد اصلی استراتژی خلق مزیت رقابتی است و این مفهوم، اثربخشی استراتژی را در رابطه تنگاتنگ با خصوصیات رقیب قرار می دهد. مشابه مرحله قبل، کار از شناخت آغاز می شود. برای تحلیل رقیب ابتــدا باید از میـزان و صحت داده های مرتبط با رقیب اطمینان حاصل کرد. باید از خود پرسید؛ تا چه اندازه از استراتژی رقیب آگاهی داریم، تا چه حد قابلیتهای او را می شناسیم.

برنامه های او چیست؟ این اطلاعات باید واقعی و متکی به مدارک و مستنـدات باشد. هیچ چیز به اندازه حدسهای بی پایه در مورد رقیب، برای یک حرکت استراتژیک خطرآفرین نیست. دستیابی به اطلاعات رقیب کاری دشوار ولی پرفایده است و برای این کار تحلیل و تلفیق مستمر اطلاعات آشکار (مصاحبه ها، سایت اینترنتی، اطلاعیه ها و...) یک روش مفید است. استفاده از سازمانهایی که خدمات آنان اطلاع رسانی در مورد شرکتهاست نیز یک امر معمول است. اطلاع گیری از مشتری، شبکه توزیع و مراکز فروش هم یک روش موثر در این راستا به شمار می آید. اقدامات پیچیده تری همچون جاسوسی صنعتی نیز در برخی شرایط امکان پذیر است که در جای خود می تواند مهم و تعیین کننده باشد. گردآوری و تحلیل اطلاعات مربوط به رقبای اصلی (یعنی سازمانهایی که در این مقطع قصد پیشی گرفتن بر آنها را دارید) نیازمند سازوکار سازمان یافته و مستمر است. بدون این سازوکار، حرکت استراتژیک همانند رهاکردن تیری در تاریکی خواهد بود.

برای اطمینان از حداقل سطح آگاهی در مورد رقبای اصلی باید صادقانه به سه پرسش زیر پاسخ داده شود:
1 - آیا رقبای اصلی خود را مشخص کرده اید (از میان ده ها و بلکه صدها رقیب، رقبای اصلی ما کدامند)؟
2 - آیا در سازمان، سازوکارهای سیستماتیک برای گردآوری و تحلیل اطلاعات از رقیب وجود دارد (گردآوری و تحلیل اطلاعات در مورد حرکتها و جهت گیریهای رقیب و...)؟
3 - آیا از وضعیت خود نسبت به رقیب آگاهی دارید (آیا مقایسه دوره ای با رقیب در سازمان شما معمول است)؟
چنانچه پاسخ شما به این پرسشها منفی یا ضعیف است، قبل از برنامه ریزی استراتژیک باید به منظور ایجاد این شناخت، سازوکارهای لازم را ایجاد کنید و پس از آن به تدوین استراتژی سازمان بپردازید ولیکن چنانچه این سازوکارها از قبل سازماندهی و فعال شده اند و اطلاعات شما نسبت به رقیب، مرتبط، واقعی و به هنگام است می توانید مرحله دوم تحلیل را آغاز کنید. این کار در3 گام اجرا می شود.
1 - در حوزه نیازهای مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریک از نیازهای اساسی، میزان پاسخگویی رقیب و قابلیتهای مرتبط با آن را مشخص سازید. این ارزیابی باید متکی بر اطلاعات واقعی باشد؛
2 - به قابلیتها و شیوه های رقیب، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز، امتیازی بین 1 تا 9 اختصاص دهید. امتیاز 9 برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی کامل به انتظار مشتری) و 1 برای حداقل سطح پاسخگویی است. این عوامل، قابلیتهای اساسی رقیب در خلق ارزش برای مشتری است و معیار حداقل توانمندی لازم برای خلق مزیت رقابتی به شمار می آید.
3 - جدولی متناظر با جدول بازار و مشتری تنظیم کنید و متناظر با هر نیاز، به اثربخشی رقیب در پاسخگویی به نیاز مشتری امتیازی تخصیص دهید (امتیاز 1 تا 9) این کار می تواند برای چند رقیب اصلی انجام شود و امتیازات آن به صورت میانگین محاسبه گردد.
این جدول، جدول رقیب نامیده می شود و از آن در تعیین حوزه اثربخشی استفاده خواهد شد. ماهیت این جدول تهدید است.
شایستگی های متمایزکننده
هستند. شایستگی متمایزکننده عاملی است که برای مشتری ارزش آفرین و دستیابی به آن برای رقیب با دشواری و پیچیدگی همراه است. هیچ سازمانی نمی تواند بدون شایستگی متمایزکننده به استراتژی موفقیت ساز دست یابد و یکی از مهم ترین وظایـف مدیـران ارشد خلـق و توسعه شایستگی های متمایزکننده در سازمان است.
شایستگی های متمایز کننده با قابلیتها متفاوتند. هر قابلیتی نمی تواند شایستگی متمایزکننده تلقی شود ولی در بسیاری از موارد در یک فرایند تکوینی می تواند به آن تبدیل شود. مادامی که قابلیتهای سازمان به عاملی برای خلق ارزش برای مشتری تبدیل نشود جزو شایستگی ها به شمار نمی آید و نقشی در استراتژی و مزیت رقابتی سازمان نخواهند داشت4.
شناخت قابلیت، شایستگی و شایستگی های متمایزکننده سازمان و قدرت تفکیک آنها از یکدیگر امری مهم است. قبل از آغاز مرحله سوم باید صادقانه به پرسشهای زیر پاسخ داد:
آیا سازمان دارای حداقل چند شایستگی متمایزکننده می باشد و نسبت به آنها آگاهی دارد؟

آیا سازوکاری برای حفظ و توسعه شـایستگی های متمایزکننده سازمان وجود دارد (آیا برنامه های توسعه سازمان به این منظور انجام می شود)؟ آیا شایستگی های متمایزکننده سازمان در راستای پاسخ به نیاز بازار و مشتری توسعه یافته است؟
چنانچه پاسخ به پرسشهای منفی یا ضعیف باشد، دستیابی به یک استراتژی موفقیت ساز امری بعید و بلکه محال خواهد بود. در این حالت ابتدا باید منابع سازمان در راستای توسعه شایستگی های متمایزکننده به کار گرفته شود (استراتژی های قابلیت ساز) و سپس یک استراتژی کسب وکار اثربخش می تواند شایستگی های متمایزکننده به مزیت رقابتی تبدیل کند.
(استراتژی های منفعت ساز). چنانچه نسبت به شایستگی های متمایزکننده شناخت لازم وجود دارد، اجرای مرحله سوم تدوین استراتژی امکان پذیر خواهد بود. برای این منظور:
1 - در حوزه نیاز مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریک از نیازهای اساسی، شایستگی های متمایزکننده سازمان را مشخص و فهرست کنید؛
2 - به هریک از شایستگی های متمایزکننده، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز مرتبط، امتیازی بین 1 تا 9 اختصاص دهید: امتیاز 9 برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی کامل به انتظار مشتری) و 1 برای حداقل سطح پاسخگویی؛

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  22  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

مقاله در مورد بررسی اثر مخارج بهداشتی بر رشد اقتصادی

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:35

فهرست مطالب:

بررسی اثر مخارج بهداشتی بر رشد اقتصادی

2-2-اثرات رشد اقتصادی بر بهداشت

رابطه (2)                          

سوّمین اثر مهم رشد اقتصادی بر بهداشت، از طریق

دوّمین اثر مهم رشد پایدار در اقتصادهایی که

چهارمین اثر مهمّ رشد اقتصادی بر بهداشت از

3-پیشینه تحقیق                

در این مقاله با معرّفی مفهوم جدید سر مایه بهداشتی واستفاده از الگوی گسترش یافته سولو و داده‌های آماری 33 کشور در حال توسعه ،اثر مخارج بهداشتی بر رشد اقتصادی تحلیل میشود.نتایج نشان می دهد که علاوه بر سرمایه های فیزیکی و انسانی ، سرمایه بهداشتی- که با متغیر مخارج بهداشتی وارد الگو شده است- اثری مثبت و معنی دار بر رشد اقتصادی دارد.به علاوه ، آزمونهای همزمانی نشان می دهد که متغیر مخارج بهداشتی نیز از رشد اقتصادی تأثیر می پذیرد.

مقدّمه

مطالعات مختلفی وجود دارند که اثر عوامل مختلف را بر رشد اقتصادی شناسایی کرده‌اند که از مهمترین این عوامل می‌توان به نیروی کار، سرمایه‌فیزیکی و سرمایه انسانی اشاره کرد. برخی از مطالعات جدید توانسته‌اند با معرفی مفهوم «سرمایه بهداشتی»، اثرات «بهداشت» بر رشد اقتصادی را وارد توابع رشد سازند. پایه نظری اغلب این مطالعات، از بررسی‌هایی ناشی می‌شود که نشان می دهند «بهداشت» می تواند اثرات مستقیم و غیر مستقیم مثبتی بر سطح بهره‌وری نیروی کار داشته باشد.اهمّیت چنین مطاله ای از دو جنبه قابل بررسی است ؛از سویی گسترش و جداسازی هر چه بیشتر عوامل مؤثّر بر رشد اقتصادی می‌تواند از تحلیل‌های نادرست در مورد سهم و نقش هر یک از عوامل مؤثّر بر رشد اقتصادی جلوگیری کند و پیش‌بینی میزان رشد اقتصادی را دقیق‌تر سازد و از سوی دیگر روشن شدن رابطه بین مخارج بهداشتی و رشد اقتصادی می‌تواند به نوعی در ترسیم سیاست‌های کلان اقتصادی در بخش بهداشت جامعه برای نیل به رشد اقتصادی بیشتر مؤثّر باشد. بنابراین ساختار مقاله بدین ترتیب خواهد بود: ابتدا مفهوم سرمایه بهداشتی و ارتباط آن با مخارج بهداشتی بیان می شود،سپس مبانی نظری ارتباط بهداشت و رشد اقتصادی بیان می شود.در ادامه مروری بر مطالعات مرتبط خواهد آمد و سپس الگوی مورد استفاده،داده های آماری و نتایج تخمین ذکر می شود ودر انتها نتیجه گیری و پیشنهادات می آید.

مفهوم سرمایه بهداشتی و ارتباط آن با مخارج بهداشتی

    بهداشت و خدمات بهداشتی را می‌توان مانند هر کالای دیگر اقتصادی و به عنوان یک کالای با دوام در نظر گرفت. افراد همگی با ذخایری از بهداشت به دنیا می‌آیند که بعضی‌ها کمتر و بعضی‌ها بیشتر از آن برخوردارند. موجودی بهداشت مانند هر کالای با دوام دیگری در طول زمان استهلاک می‌یابد که این فرایند را گذر عمر[1] می‌نامند. وقتی موجودی بهداشت به حد کافی کاهش یافت، کارائی فرد از دست می‌رود و سرانجام می‌میرد که به این فرآیند استهلاک سرمایه بهداشتی می‌‌گویند. فلذا عمر طبیعی (با یا کمی اغماض؛ امید به زندگی در بدو تولد) نشان‌دهنده مدت زمانی است که این استهلاک به وقوع می‌پیوندد. . افزایش امید به زندگی در قرن اخیر نشان‌دهنده کاهش نرخ استهلاک موجودی بهداشتی در طول زمان است که به واسطه خدمات بهداشتی (نظیر‍؛ خدمات بهداشتی زیربنایی، واکسیناسیون در مقابل امراض و بیماری‌های واگیردار و …) رخ داده است. نمودار سلامت مردم در طول زمان شکلی شبیه شکل 1 دارد که نشان دهنده افزایش در دوران طفولیت و کاهش

1- Aging

پایان نامه بررسی انواع تجهیزات خانواده FACTS

مقدمه

این نوشتار عهده دار معرفی ادوات جدید سیستم های مدرن انتقال انرژی می‌باشد که تحول زیادی را در بهره‌برداری و کنترل سیستمهای قدرت ایجاد خواهد کرد.

با رشد روز افزون مصرف،سیستمهای انتقال انرژی با بحران محدودیت انتقال توان مواجه هستند.این محدودیتها عملاً بخاطر حفظ پایداری و تامین سطح مجاز ولتاژ بوجود می‌آیند.بنابراین ظرفیت بهره‌برداری عملی خطوط انتقال بسیار کمتر از ظرفیت واقعی خطوط که همان حد حرارتی آنهاست ، می‌باشد.این امر موجب عدم بهره برداری بهینه از سیستم‌های انتقال انرژی خواهد شد.یکی از راههای افزایش ظرفیت انتقال توان‌،‌احداث خطوط جدید است که این امر هم چندان ساده نیست ومشکلات فراوانی را به همراه دارد.

با پیشرفت صنعت نیمه هادیها و استفاده آنها در سیستم قدرت،مفهوم سیستم های انتقال انرژی انعطاف‌پذیر(FACTS) مطرح شد که بدون احداث خطوط جدید بتوان از ظرفیت واقعی سیستم انتقال استفاده کرد.

پیشرفت اخیر صنعت الکترونیک در طراحی کلیدهای نیمه هادی با قابلیت خاموش شدن و استفاده از آن در مبدل های منبع ولتاژ در سطح توان و ولتاژ سیستم قدرت علاوه بر معرفی ادوات جدیدتر،تحولی در مفهوم FACTS بوجود آورد و سیستمهای انتقال انرژی را بسیار کارآمدتر و موثرتر خواهد کرد .

برای درک بهتر و شناساندن مشخصات برجسته این ادوات درقدم اول لازم است مشکلات موجود سیستم های انتقال انرژی شناسائی شوند.آنگاه راه حل های کلاسیک برای رفع آنها بیان می شوند.مبدل‌های منبع ولتاژ،که ساختار کلیه ادوات جدید FACTS بر آن استوار است در بخش بعدی مورد بحث قرار
می گردد و در خاتمه نسل جدید ادوات FACTS معرفی می شوند

تعداد صفحات 65 word

فهرست

عنوان

صفحه

فصل اول : پیشگفتار

1-1 مقدمه 1

1-2  محدودیت های انتقال توان در سیستم های قدرت

1-2-1 عبور توان در مسیرهای ناخواسته2

1-2-2  ضرفیت توان خطوط انتقال3

1-3 مشخصه باپذیری خطوط انتقال3

1-3-1 محدودیت حرارتی4

1-3-2 محدودیت افت ولتاژ5

1-3-3 محدودیت پایداری6

1-4 راه حل‌ها

1-4-1 کاهش امپدانس خط با نصب خازن سری7

1-4-2 بهبود پرفیل ولتاژ در وسط خط8

1-4-3 کنترل توان با تغییر زاویه قدرت8

1-5 راه حل‌های‌ کلاسیک9

1-5-1 بانک‌های خازنی سری با کلیدهای مکانیکی9

1-5-2 بانک‌های خازنی وراکتوری موازی قابل کنترل با کلیدهای مکانیکی9

1-5-3 جابجاگر فاز9

فصل دوم : آشنایی اجمالی با ادوات FACTS

2-1 مقدمه11

2-2 انواع اصلی کنترل کننده های FACTS11

2-2-1 کنترل کننده‌های سری11

2-2-1-1 جبران ساز سنکرون استاتیکی به صورت سری(SSSC)11

2-2-1-2 کنترل کننده‌های انتقال  توان میان خط(IPFC)12

2-2-1-3 خازن سری با کنترل تریستوری (TCSC)12

2-2-1-4 خازن سری قابل کلیدزنی با تریستور (TSSSC)12

2-2-1-5 خازن سری قابل کلید زنی با تریستور (TSSC)12

2-2-1-6 راکتور سری قابل کلید زنی با تریستور (TSSR)13

2-2-1-7 راکتور با کنترل تریستوری (TCSR)13

2-2-2 کنترل کننده‌های موازی13

2-2-2-1 جبران کننده سنکرون استاتیکی(STATCOM)13

2-2-2-2 مولد سنکرون استاتیکی (SSG)13

2-2-2-3 جبران ساز توان راکتیو استاتیکی(SVC)14

2-2-2-4 راکتور قابل کنترل با تریستور (TCR)14

2-2-2-5 راکتور قابل کلیدزنی با تریستور(TSR)14

2-2-2-6 خازن قابل کلیدزنی با تریستور (TSC)14

2-2-2-7 مولد یا جذب کننده توان راکتیو (SVG)15

2-2-2-8 سیستم توان راکتیو استاتیکی (SVS)15

2-2-2-9 ترمز مقاومتی با کنترل تریستوری (TCBR)15

2-2-3 کنترل کننده ترکیبی سری – موازی15

2-2-3-1 کنترل کننده یکپارچه انتقال  توان (UPFC)15

2-2-3-2 محدود کننده ولتاژ با کنترل تریستوری(TCVL)16

2-2-3-3 تنظیم کننده ولتاژ با کنترل تریتسوری (TCVR)16

2-2-3-4 جبران‌سازهای استاتیکی توان راکتیو SVC و STATCOM16

2-3 مقایسه میان SVC و STATCOM17

2-4 خازن سری کنترل شده با تریستور GTO (GCSC)18

2-5 خازن سری سوئیچ شده با تریستور (TSSC)18

2-6 خازن سری کنترل شده با تریستور (TCSC)19

فصل سوم : بررسی انواع کاربردی ادوات FACTS

3-1 مقدمه

20

3-2 منبع ولتاژ سنکرون بر پایه سوئیچینگ مبدل

20

3-3 کنترل کننده توان عبوری بین خطی (IPFC)

23

3-4 جبرانگر سنکرون استاتیکی سری (SSSC)

28

3-5 جبرانگر سنکرون استاتیکی (STATCOM)

31

3-6 آشنایی با UPFC

35

3-6-1 تاثیر UPFC بر منحنی بارپذیری

36

3-6-2 معرفی UPFC

36

3-7 آشنایی با SMES

38

3-7-1 نحوه کار سیستم SMES

38

3-7-2 مقایسه SMES با دیگر ذخیره کننده های انرژی

40

3-8 آشنایی با UPQC

40

3-8-1 ساختار و وظایف UPQC

41

3-9 آشنایی با HVDCLIGHT

42

3-9-1 مزایای سیستم HVDCLIGHT

43

3-9-2 کاربرد سیستم HVDCLIGHT

44

3-9-3 عیب سیستم HVDCLIGHT

46

3-9-4 بررسی اضافه ولتاژهای داخلی در خطوط انتقال قدرت HVDC

46

3-10 مقایسه SCC  و TCR از دیدگاه هارمونیک های تزریقی به شبکه توزیع

47

3-11 SVC

49

3-12 مبدل های منبع ولتاژ VSC

51

فصل چهارم : نتیجه گیری

55

منابع

58